挑战者：Google 公司

当上世纪90 年代末的互联网大潮席卷硅谷时，还在学校读博士生的拉里•佩奇和谢尔盖•布林也觉得该干点什么。在信息检索的学术界有两个衡量搜索质量好坏的客观标准即查全率( Recall )和查准率( Precision ) 。AltaVista 相比早期的搜索引擎，解决了覆盖率(查全率)的问题，但是还没有在查准率上有什么突破，佩奇和布林决定在这方面做点研究。

当时整个学术界和工业界对搜索查准率的研究仍然局限在萨尔顿确定的、针对图书馆文献检索的关键词加权平均的框架中。虽然一些学者看到了互联网网页之间的相互联系，但是由于习惯性思维的限制，无非是把这种联系作为一个新的信号，对已有的方法修修补补， 因此效果并不好。佩奇和布林本来不是研究文献检索的，脑子里没有那些条条框框，而是从一个全新的角度看待互联网和它的搜索问题。我们问佩奇是如何想到Page Rank算法的。他说"当时我们觉得整个互联网就像一张大的图( Graph ) ,每个网站就像一个节点，而每个网页的链接就像一个弧。我想，互联网可以用一个图或矩阵描述， 我也许可以用这个发现做个博士论文。"就这样，他和布林发明了Page Rank 算法。当然，这里面还有很多实际问题待解决，好在布林和佩奇都是实实在在做事的人，他们不满足于从理论上证明Page Rank 算法的正确性，而且自己建起了一个搜索引擎Google 来证明Page Rank 的实用性。Google 基本上解决了搜索查准率的问题。虽然今天的Google 和其他搜索引擎相比当初的Google 已有了长足的进步，但是这种进步基本上属于量变。搜索引擎领域迄今为止的质变只有Google 取代AltaVista 那一次。

Google 一词源于一个非常大的数字Googol ，即十的一百次方。实际上宇宙中没有任何事物能有这么大，甚至宇窗中全部的基本粒子数目也没有这么多。佩奇和布林取这个名字， 无非是想表示他们的搜索引擎很大。

互联网上流传着早期Google 的很多故事，真实的和虚构的都有，还有一些半真半假，让不知情者难以分辨。其中一个普遍的误解就是雅虎想收购Google ， Google开了个当时雅虎认为的高价， 后者没接受， 于是错过了收购Google 的机会。这个故事的真实之处在于雅虎确实有收购Google的意向，而Google 开出当时认为是天价的原因是它的两个创始人根本不想出售公司。佩奇和布林是心比天高的人，根本不是那种赚一笔快钱就跑的人，也不是那种赚快钱的人可以理解的，用中国的古话讲就是"燕雀焉知鸿鸽之志" 。其实，最早想收购Google 的公司根本不是雅虎，而是亚马逊。在20 世纪90 年代末，由于美国信息工业奇缺工程师，很多公司不得不通过收购一个小公司，遣散非技术人员的方式来得到工程师。亚马逊专门有一位工程副总裁负责此事。他又一次到了硅谷考察公司，回去对同事讲：“我见到了一家公司，做的东西真好，他们才有4 个人，居然要开价10 亿美元。唉，他们做的东西真好! ”4 个人开这么高的天价实际上就是婉拒收购，这位副总裁也明白，虽然遗憾，但是也只好作罢了。言者无意，听者有心。他手下的一位中国工程师听到这个消息，马上试了试Google 的搜索，发现比AltaVista和雅虎的好得多， 于是他当机立断地加盟了Google ，成为Google 第一位华裔员工(因此， Google 的第一位中国员工并不是Google中国和媒体搞错了的那位女生) 。

如果不了解佩奇和布林的雄心，就不可能懂得Google 为什么能成功。我常常想，凡做大事的人，必须有做大事的气度和胸怀。佩奇和布林就是这样气度恢弘的人。很多公司在和Google 的竞争中总是处于被动，就是因为他们以为Google 的两个创始人年纪轻而低估了这两个人的雄心和能力。

我总是对别人讲，比尔•盖茨是我们信息时代的拿破仑。如果要问我谁是盖茨的继承人，我认为不是微软的鲍尔默或其他人，而是Google 的佩奇和布林。盖茨对于微机工业的理解非常精确。在这个领域中，最成功的主导公司将是能帮助世界上每一个人(无论男女老少学历高低)使用计算机的公司。盖茨从一开始，虽然还不知道通过Windows 和Office 挣钱，但已经明确这个理想了。为了做到这一点，他的微软必须首先让计算机便宜下来，而且变得好用。盖茨做到了这两点，于是就成为微机领域之王。我们用这个标准来衡量一下微机工业的其他公司，有几个会有这么高的理想，有几个真正在坚持做这两点，绝大多数人只是在赚钱。佩奇和布林也一样，在他们的Google 还没有挣钱甚至还没有成立时，两个人就体会到在互联网时代，让所有人(也是不论男女老少)很容易免费上网并方便地找到自己想要的东西的公司，必将成为互联网时代之王(注意这里面的两个关键:免费和方便) 。佩奇很早(在Google 还远没有盈利时. )就说过，做到这一点的公司完全可以值一万亿美元。和微软一样， Google 的东西必须是面向大众的，并且是便于使用的。这也就是为什么Google 的网站那么简洁的原因。

当时在互联网泡沫破灭后， 互联网公司基本上死光了， 其他的公司都在萎缩。而EchoStar 的事业却居然蒸蒸日上。当时EchoStar 市值是一百多亿美元，比雅虎可大得多。听完EchoStar 的报告，佩奇下来讲，你们看到了吗? EchoStar 的东西其实都不是自己的:它不会做卫星，因为它们是买来的或租来的; 它自己不制作电视节目，而是从媒体公司授权获得的;它也不做卫星接收器(圆形的锅)和电视盒子，前者是从中罔买的，后者是从摩托罗拉定制的。它做的事就是把电视节目送到终端用户家里。但是，就是这么一条，它就值上百亿美元。我不知道EchoStar 的想法和佩奇是不谋而合，还是佩奇从EchoStar 受到了启发。佩奇知道，只要把互联网的内容送到千家万户就行了，至于互联网的内容是谁的并不重要。世界上有上千万的网站(不包括垃圾网站)和上百亿的网页，绝大多数网站对于网民来讲很难找到，因此它们欢迎Google 这样的搜索引擎来索引它们的网站，这样它们和搜索引擎才能做到双赢。今天Google 的服务已经超越互联网索引的内容，但是Google 所有的服务至今遵循这个原则，这是Google 商业模式的核心。比如Google 新闻实际上不是它向己的新闻，而是它索引别人的新闻，方便大家查询。Google 最神奇的Google Earth 其实也是从第三方手里买来的数据， Google 做了一个大家容易使用的界面而已。

Google 服务的另一个特点就是直接面对最终用户，在这一点上佩奇和布林的想法和投资大师巴菲特不谋而合。巴菲特有一个最简单有效的选择股票的办法，就是到大小百货店、加油站和食品店看一看老百姓都在买什么，这比听华尔街分析师瞎掰乎要准确得多。巴菲特因此而选择了可口可乐、宝洁、强生、百威啤酒、沃尔玛和卡夫食品等公司技资，都获得了极高的回报。在巴菲特看来，广大消费者才是一切商业的衣食父母。佩奇和布林也深深体会到，广大最终的用户(网民和广告商)才是为Google 带来生意的人，因此， Google 的产品一直是针对广大用户，既非像IBM 那样针对企业，又非像苹果那样针对精英。这样的商业策略很大程度上降低了Google 的商业风险，就像不论经济形势好坏大家都要购买日用消费品一样，大家也都要上网。这就是Google CEO 施密特讲Google 有很好的抵抗经济衰退的能力的原因。（但是，一般适合大众消费的产品都比较难在这个行业形成垄断地位，而互联网公司却打破了这个困境）

在Google 以前，Overture 已经开始尝试将搜索结果按网站付费的高低进行排名，并且获得了相当的成功。Google 一直强调网页排名的公正性，直接采用Overture的做法从长远来讲可能会影响Google 的声誉，于是大家找出了一个变通的办法，就是网页排名本身完全保持客观性，而在网页的其他地方嵌入付费广告。这就是Google Adwords 的由来。

在Adwords 的开发过程中， Google 的团队体现出惊人的执行力， 一共十几个人在很短的时间里，就把整个Ads 系统搞得停停当当，这件事情雅虎和微软花了十几倍的人力，几倍的时间也没有搞好。在Google 的早期，它总是有一种豪情，相信自己一个人能当十个人使，并且屡屡证明确实如此。

早期Google 一共没有几个人，到1999 年拿了KPCB 和红杉资本几千万投资时，也不过区区一二十位工程师，所以Google 强调的一直是以一指百。如果一个候选人不能做到这一点， Google 不要。在软件开发上，早期的Google 不相信软件工程里提出的什么将一个大任务细化后让初级程序员也能写程序这种普遍认同的观念。Google 相信的是一个头等软件工程师能干10 个二等工程师的活，一个二等工程师能干10 个三等工程师的活。如果是三等工程师， Google 根本就不要。**

出身在德国的霍尔斯对工作的质量要求极高，他发现当一个网站服务器数量多到一定程度后，永远会有一些服务器会处于停止状态，虽然可以将用户请求转到别的服务器上，如果衔接得不好，用户体验就不好。而服务器之间，数据中心之间的服务请求如何转移里面大有学问。以前的互联网公司不管多么大，都没有重视这个问题，因为工程师们觉得这不是一个技术活。霍尔斯让他的一个学生来解决这个问题，要求做到从监控到流量的转移完全自动化。他的那个学生开始也觉得这个工作太没有技术含量不愿意做， 霍尔斯指出这不仅很有意义，而且很有研究价值，这个问题一旦解决， 就说明可以用廉价、质量稍差的服务器(比如PC) 提供和那些昂贵的高稳定性的服务器( 比如IBM 和太阳制造的大型服务器)同样可靠的服务。霍尔斯最终说服了他的这位学生接受这项工作，后者不负众望解决了问题。霍尔斯和他的学生解决的这个看似细小而又没有技术含量的问题，实际上恰恰是其他公司难以提供和Google 同样稳定的服务的原因。更重要的是，它使得Google 可以使用最廉价的服务器， 运营成本就比行业的其他公司低很多。

由于Google 很明智地没有在互联网泡沫高峰期疯狂地扩展，而是实实在在地、低调地做好自己的搜索引擎，因此它早期烧钱的速度非常之慢。2000 年的时候它没有急着上市，避免了绝大多数互联网公司大起大落并且最终关门的厄运，同时最早期的优秀人才没有拿了钱就走掉，因此Google 的骨干完好无损。当绝大多数五联网公司都关门时，拥有足够资金的Google不仅逃过一劫，而且一下子成为了全世界优秀人才的避风港。这些人至今是Google 的中坚力量。

微软的成功很大程度上得益于盖茨对于微机发展方向的把握，并引导整个行业往有利于自己的方向发展。而在互联网时代，佩奇和布林对于互联网的发展方向把握得比其他公司的领袖们更准确。更重要的是他们将用户使用互联网的习惯从浏览转向了搜索，在这新的游戏规则下面， Google 抢到了和以前门户网站竞争的制高点。他们确定了Google 产品设计的指导思想必须突出搜索，淡化浏览。因为如果强调了浏览，必然把用户推到门户网站去。后来雅虎和微软的MSN 与Google 拼搜索，实际上是"着了Google 的道"，因为一旦拼起搜索，就必须遵守Google 制定的游戏规则。现在，搜索对于网民越来越重要，这和佩奇和布林看似不经意实际上是刻意改变网民上网的习惯有关。当搜索变得越来越重要后，搜索广告也就变得越来越值钱， 这就是在2007 年Google 以不足雅虎的浏览量，却产生了雅虎两倍的利润的原因。

不作恶还表现在做事的客观和公正。这首先反映在Google 对待搜索结果的排名上。搜索结果的排名关键取决于两个因素，网页和查询的相关性及网页本身的质量。Google 有很多科学家和工程师研究"相关性"问题，而佩奇和布林发明的网页排名( Page Rank) 算法是解决后一个问题的。当然，由于算法总是不可避免地存在这样或那样的缺陷， Google 的网页排名也不是十全十美的。针对这种情况，最简单的办法就是通过手工把明显的错误改过来。很多搜索引擎就是这么做的， 但是Google 没有。Google 的创始人佩奇和布林知道，一旦开了手工调整搜索结果的先例，以后就难免不依照个人的好恶对网页进行主观的排名。从长期来看， 这样将使搜索引擎失去公正性，并失去用户的信赖。因此， Google 宁可有些查询给出不是很相关的搜索结果，也拒绝人为调整。为了做到尽可能保证大多数查询结果能让用户满意， Google 长期在研究和工程上投入大量的人力和财力，不断改进搜索排名算法。

当Google 的搜索引擎变得非常流行后，很多公司找到Google 愿意出钱将自己的搜索排名在Google 的结果中往前靠，但是Google 坚持搜索排名不出售的政策。如果想通过Google 的流量来做广告， Google 是非常欢迎的，但是， Google 在它的页面中注明哪些是广告商的链接，哪些是搜索结果。很多人和公司认为Google 的这种做法实在有些傻气，在他们看来， Google 把一些愿意出钱的商家的排名往前提，能多一份收入，商家们也高兴， 岂不是两全其美的好事? 然而， Google 的创始人不这么认为，他们说"我们的用户在他们做决定时是相信我们提供的信息，因为我们的搜索结果是我们用已知最好的算法产生的，它们公正而且客观，并且没有受到任何钱的影响。我们在搜索结果旁边也显示广告，但是我们总是尽量要让广告和查询相关，并且表明这些是广告。就如同在严肃的报纸上，文章的内容是不受任何广告商影响的。我们的信条是让每一个人能够访问最好的信息，而不只是付费广告商提供的信息。" Google 这种做法在短期失去了一些来得很容易的钱， 但是却使它在网络搜索中的市场份额不断地增长。

Google与微软之战

未雨绸缪，联合其他公司来抵消微软在操作系统中捆绑搜索对Google 带来的不利影响。众所周知，微软在竞争中通常是后发制人，靠捆绑的手段先后赢了莲花公司、WordPerfect 和网景公司。可以想象微软在搜索竞争中最厉害的一招将是在它的浏览器上捆绑MSN 搜索(后来更名为Live) 。 Google 吸取了网景公司的教训， 在微软的搜索引擎还没有做出来以前，就和世界第二大的PC 厂家戴尔签署了预装Google 搜索工具条( Toolbar) 的协议，以防止微软捆绑搜索工具带来的灭顶之灾。同时雅虎也和惠普达成了同样的协议，惠普和戴尔占全球PC 市场的一半，这样微软在浏览器上捆绑搜索的作用就大大地被减弱了。同时， Google和苹果及Mozilla 达成互惠协议，在这两家的Safari 和火狐浏览器上将Google 设置成首选的搜索引擎。这些措施预防了Google 的市场份额像网最公司那样在短时间里急速下滑的可能性。Google 自己没有什么客户端产品，于是Google 联合了Adobe 、赛门铁克和Mozilla 等将它们的客户端产品打包放到Google 上让用户免费下载。用户在下载这些应用软件时，也就顺带将Google 设置成了首选的搜索引擎。

Google 通过在工程上和市场上的努力，再加上自己比微软更适应互联网的商业模式，牢牢地把握了已有的市场份额，而且还在逐年增加。经过两年， Google 终于让投资者相信它不仅不会重蹈网景公司失败的覆辙，而且可以在搜索领域战胜微软。

Google 不仅喜欢招博士(和通过博士资格考试但尚未毕业的博士生) ,而且特别偏爱名牌大学和考试成绩好的。很多工作过一些年的求职者非常困惑，为什么Google 还问他们要成绩单。而确确实实有不少不错的候选人因为平均分不够被Google 刷掉。Google 认为成绩单能说明两点， 首先一个人如果能在大学里一直学得很好说明他(她)有责任心，因为他把自己主要的事情做好了。第二，成绩好的学生比成绩差的学生总体来讲更聪明。

世界一流的博士是招进来了，很多读者可能会问: Google 是否有这么多"高水平的"事情要他们做？这其实是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人认为如果一件事一个本科生能够胜任， 就不需要让一个硕士生去做，因为这是一种无谓的浪费。Google 是一家思维方式与众不同的公司，它认为，杀鸡一定要用牛刀。一个本科生能完成的事，如果我能找到一个 硕士生来做，那么一定比同类公司做得好! 在Google 里面实际上是贯彻一种"瑞士制造"的指导思想， Google 自己把它称为"Google 的品质" 。

很多人讲"日本制造" 是品质的象征，它的汽车就是比美国车毛病少很多。比日本制造品质更好的是德国制造。我自己深有体会，以前到商店里买一些电钻头、电锯条等消耗性小工具，日本制造的比美国公司在第三世界生产的要好很多。以钻头为例，钻一个孔不仅可以节省一半的时间， 而且寿命长一倍以上。后来发现德国的钻头比日本的还好，最后我发现瑞士的钻头最好用。虽然瑞士的钻头比第三世界生产的要贵一倍，但是，工作效率要高十倍，寿命要长十倍，实在是一项合算的投资。这样我才懂得为什么最好的牙医设备全是瑞士制造的。我此后花时间研究了一下瑞士制造，发现虽然瑞士这个小国的产品不多，但是只要它做就是精品。手表和瑞士军刀就不要说了，就连我们日常用的双肩包的书包(强调功能性的，不是时尚的) ，以及旅行箱， 最好的都是瑞士制造。瑞士制造的成本可能只比其他国家贵一倍，但是销售价格可以贵十倍、百倍。一块百达翡丽( Patek Philippe) 的手表可是日本精工表的三四百倍、东南亚制造的手表的上万倍(在真正有身份的富豪看来，百达藉丽的手表和劳力士相比，就如同贵族和土财主) 。
做同样的东西，即使功能相同，做得好不好价值可以有天壤之别。

Google在还是一家很小的公司时，就在打造瑞士制造那样的品质。Google 在工程上，对每一个细节要求都很严格。比如一个程序如果多了一个空格或一行超过80 个字符，都不允许提交。而一个程序里的变量名起得不好就更不能通过评审了。学习过编程的人都知道这些小问题是不影响程序运行的。Google 这么要求大家一方面是为了让枯燥的程序易于读懂，更重要的是从点点滴滴培养大家的质量意识。在算法的优化上要求就更严格了。在这种要求下开发出来的软件，才会像百达翡丽手表那样值钱。比如，若在算法上能节省1% 的时间， Google 也会要求去实现的，因为这样意味着可以节省1% 的服务器， 一年可能就能省下几十万美元甚至更多。要保障品质，最好的办法就是"杀鸡用牛刀" 。

很长时间以来，微软是Google 最主要的竞争对手，于是Google 提出了云计算的概念，希望今后整个产业界将越来越多的服务从PC 机客户端搬到网上，减少用户对微软的依赖。Google 开始并没有想到云计算的威力那么大，以至于最终可能颠覆IT 的产业结构;它开始只是想提供一种让网民们在互联网云中任何时间、任何地点能够快速和安全地访问、处理、 存储和共享信息。

中国人总爱引用19 世纪英国首相帕默斯顿( Palmerston )的话，没有永远的盟友，也没有永远的敌人，只有永远的利益( We have no eternal allies, and we have no perpetual enemies. Our interests are eternal and perpetual, and those interests it is our duty to follow ) 。但是大家的引用都不全，甚至有些断章取义，因为都忽视了最重要的最后一句话"而谋求那些利益是我们的职责所在" 。这是帕默斯顿1848 年在国会演讲中说的，他的话原意并没有任何错误，既然为选民所选，就要为国民谋利益，不在乎过去是敌人还是盟友。

为什么这两家公司（苹果和谷歌）如此剑拔弩张地要分个高下呢，因为儿年后整个IT 行业的格局将从WinTel 格局转向以3G 互联网和云计算为核心的新时代，在手机操作系统上的竞争是这个时代的焦点。我们可以把它看成是当年麦金托什和视窗之争的延续，只是微软的位置这次由Google 替代了。苹果和上次一样，先拔得头筹， 2007 年苹果的iPhone 上市，一下子取得了巨大的成功。与此同时， Google 在2005 年收购安德鲁•鲁宾( Andrew Rubin) 的手机Linux 操作系统公司Android ，也正式开始进人手机操作系统市场。Android 英语的意思是"安迪的小东西" 。到了2007 年夏天，Google 已经做出了Android 手机样机的第一款， 但是当鲁宾和他的同事看到苹果的iPhone ，他们觉得Android 的样机和苹果手机的差距太大，决定推倒重来。否定自己多年的工作是要有非常大的勇气的， 但是，这是通向成功之路。

的确，和苹果的iPhone 比， Google 的UI实在太丑了，虽然后者在功能上和技术指标上不逊于前者，甚至更好。在将技术和艺术结合这一点，过去的30 年世界上没有人可以和乔布斯相比，那么Google 的Android 手机如何去和苹果竞争呢?它靠的是和苹果完全不同的商业模式。

今天的苹果和20 年前的苹果有同样的基因，它依旧是试图通过硬件实现软件的价值，把一条产业链从头吃到尾，这种做法是排他的，因此，它不论做到多么好，总是"竖着"吃5% 的窄众市场( Niche Market) ，它的产品慢慢变成了消费电子产品中的时尚品牌，就如同香奈儿在化妆品，LV 在手袋中的位置。Google 学的是当年微软的做法，横着吃整个市场。它只关心最重要的操作系统部分，而把上下游全部交出去。比微软更绝的是， Google 的操作系统是免费的。

我们不妨看看在Android 联盟中主要的公司。首先是四个最重要的处理器厂家高通(Qualcomm ) 、博通(Broadcom) 、Marvell 和德州仪器。这四家几乎垄断了当今3G 手机的处理器市场。接下来是世界上主要手机厂家摩托罗拉、三星、LG 、索尼爱立信和台湾的HTC. 可以说除了诺基亚，大家都到齐了。诺基亚虽然有和Android 类似的Symbian ，但是由于利益的直接冲突，其他手机厂商只可能采用Android ，不可能采用诺基亚的。接下来是一大堆无线运营商，这里就不列举了。从这个名单上，以及以后的操作上看， Google 把整个手机和3G 移动通信产业链通过Android串了起来。和当年微软一样，得到整个行业支持的Google 一旦发力，就不是哪一家公司可以抗衡的了。

在Android 联盟齐心协力和苹果、诺基亚争夺市场的时候， Google 居然做了一款自己的手机Nexus One ，这显然和Android 联盟中的分工是矛盾的。为什么Google 要插这么一杠子呢?它是否真的要和苹果头对头地竞争呢?其实并不是这样，谁要是这么想说明对Google 的佩奇和布林太不了解。手机本身是一个低利润率的行业，这种行业是他们二人不愿涉及的，而作为"反摩尔定律"的提出者，施密特对硬件制造一点兴趣都没有。那么是什么原因促使Google 自己做了一款手机呢? Google 真实的目的是通过这款手机了解手机设计和制造的整个流程。Google 对前几款Android 手机都不是很满意，做出一款技术上达到极致的标杆性产品，能使它自己今后在和每个手机厂商谈判时有话语权。同时， Google 也有了很多第一手的经验，可以优化Android 本身和提供更好的云计算服务。当Google 达到这个目的后，就主动停住了自己手机的销售。最后，还有最关键的一点，就是免费的Android 如何挣钱。赔本赚吆喝的事情是不可能持久的。Google 挣钱的办法其实很简单，还是依靠广告。至于细节，就不便透露了。

Google 推出了类似于微软Office 的办公软件，包括字处理和电子表格等， Google 把它们统称Docs Google 的办公软件和微软的Office有很大不同，首先，它是免费的; 其次，它是运行在数据中心的服务器上而不是个人微机上。

Google 这一次充分利用了自己在云计算技术方面的优势。此刻，微软陷入了两难。如果将自己的办公软件Office 免费搬上网，微软将失去巨大的收入， Office 的收入占微软收入的1/3 左右。如果不提供免费的网络版，则看着Google 蚕食自己的市场。Google 有很大的互联网广告收入来支持免费软件的开销，而微软却很难采用Google 的商业模式，因为它不像Google 有自己的广告源，它的MSN 的在线广告长期靠雅虎和双击公司提供。起初，和微软功能完备的Office 比， Google的这个Docs 只能算是玩具，但就是这个玩具在Google 的不断优化下，加上强大的网络功能，很多中小企业使用起来居然比微软的Office 并不逊色。由于它分享文档的能力是Office 无法相比的，因此成为美国中学生一起做大作业、写报告的统一工具。经过三年的努力， Google Docs 终于到了可以挑战微软Office 的程度， 当然，这不是在收入上，而是市场份额上。以前，美国企业不得不每年按照微软的要求交Office 的使用费，现在它们有了第二选择，都纷纷要求微软降价一半，否则就不续约。伴随着市场占有率的上升就是商业上的成功。到2009 年，全球已经有超过一千万大小商家，从在道琼斯指数中的跨国公司，到几个人的牙医诊所使用Docs ，同时Docs 收入也以每年几倍的增长速度高速成长。在微软尚未渗入Google 的领域前， Google 通过进攻已打到了微软的后院。

2008 年9 月， Google 推出了自己的浏览器Chrome ，虽然它并没有比微软的IE 多出什么东西，但是它再次成为人们关注的焦点，因为浏览器是互联网时代最重要的客户端软件。当年，微软就是不遗余力地打压网景公司获得浏览器的控制权的。Google 此举无疑是摸了老虎屁股，表明了它挑战微软的决心。凭良心讲， Google 的Chrome 1.0 除了比微软的IE 速度快以外， 并没有给用户带来太多的新东西，而且比IE 的功能还少。但是， Google 推出这种简单的浏览器有它的深意，我们不能把它按照一般的客户端软件来评估，它是为了配合Google 的云计算设计的。在Google 的战略里，以后复杂的功能将通过云计算完成。Chrome 操作简单，速度快，而且便于搜索，正是要把用户往自己擅长的服务器端软件引导。如果它把所有功能都做在客户端，则正中了微软的下怀。Google 从来不是一个追求短期利益的公司，而是有长远的布局和耐心的。虽然Chrome 1. 0 不是微软IE 的对手，但是Google 用比微软更快的节奏不断推出2.0 、3.0 直到7.0 ，市场份额在两年多的时间里从0达到了15% ，而同时，微软的份额从90% 左右降到了50% 以下。

成功的转基因：诺基亚、3M、GE

我们在介绍基因决定定律的时候讲，一个公司的基因常常决定了它的命运。而转基因对于大多数公司来讲是近乎不可能的。但是凡事总有例外，总有一些了不起的公司成功地从一个衰退的行业转到新的高速发展的行业。这样，公司之间就有了伟大和平庸的差别。

诺基亚作为一个公司，历史远比 AT&T 和 IBM 长，但是作为一个科技公司历史和英特尔差不多，只有三四十年。1865 年，诺基亚诞生于芬兰美丽的 Tammerkoski 运河畔，而诺基亚是公司所在地的地名。公司的业务是木材加工和造纸（造纸要用到木材）。到了二十世纪初，它和一家芬兰塑料厂（Finland Plastic Works）合并。木材和塑料唯一的共同之处就是二者都算是“材料”。在当时，塑料可是高科技产品，它在很多地方取代了木材。从木材到塑料的进步，就好比从马车到汽车一样。但是作为一家传统工业的公司，诺基亚业绩平平。
由于诺基亚能生电线的绝缘材料，因此它在成立了 100 年后，“很自然”地通过收购一家制造电话线和电话的工厂进入了电线和电话机市场。这时，诺基亚和“电”总是沾上了点边，但是仍然不带有任何技术。有点像珠江三角洲众多的电器加工厂。在接下来的二十年里，诺基亚除了传统的造纸，还做过轮胎，胶鞋，个人计算机，收音机，发电机，电视机，电子元器件等等五花八门的东西，但是诺基亚在商业上依然业绩平平。这时诺基亚的商业模式，用现在中国一句俗话讲，就是找不到北。

直到 1992 年，新任总裁约玛·奥利拉上台后，才将移动通信做为诺基亚的核心业务。这一决定使得诺基亚由一个普通的电子公司成长为全球移动通信的领导者。除了正确的决定外，诺基亚成功的关键还有三点，第一，抓住了移动通信从模拟到数字化的契机，第二，政府的大力扶植，第三，推翻了在模拟时代摩托罗拉制定的商业竞争规则。

基于模拟电路和信号处理的第一代移动通信完全为美国的摩托罗拉公司垄断。七十年代后，随着数字信号处理技术和半导体技术的发展，基于数字电路和信号处理的第二代移动通信的计划渐渐浮出了水面。为了在第二代移动通信中能够赶上和超过美国，早在 1982 年，欧洲邮电管理委员会（European Conference of Postal and Telecommunications Administrations）就着手制定新一代的移动通信标准 Groupe Special Mobile，简称 GSM。GS M最初在欧洲有十几个国家参加，包括芬兰。诺基亚抓住了 GSM 启动的契机。第一个投入商业运行的 GSM 移动通信电话网络就是由一家芬兰公司运营的，其系统架构的主要技术支持公司是瑞典著名的爱立信公司，而手机的提供商则是诺基亚。

诺基亚今后的命运很大程度上取决于 GSM 的前途。在二十世纪八十年代，全世界移动通信开始了从模拟时代到数字时代的飞跃。在模拟时代，摩托罗拉统治着整个行业。但到了数字时代，由于摩托罗拉行动太慢退回到和大家在同一条起跑线上，这个产业出现了群雄并起的局面。移动通信之争，首先表现的其标准之争上。欧洲经过协商，将标准统一在基于时分多址（TDMA）的 GSM 上。而美国却提出了好几个主要的标准，包括基于时分多址的 iDEN（其主要支持者是摩托罗拉），D-AMPS（其主要支持者有AT&T）和码分多址（CDMA）的 CDMA-ONE（其主要支持者是高通QualComm），非常混乱。由于 GSM 得到了整个欧洲各国政府和工业界的支持，同时在芬兰以及欧洲其它国家运营获得了成功，这个标准在包括中国在内的大多数国家选型时，胜出了美国的标准。后来就连美国的一些运营商也被迫放弃了本国的标准，转而采用了欧洲的 GSM 标准。因此，在手机市场的竞争还没有完全进入高潮时，欧洲的公司就抢到了先机。

诺基亚是 GSM 标准的最大得益者，它不仅在第二代手机的竞争开始时和摩托罗拉站在了同一条起跑线上，而且因为没有摩托罗拉第一代模拟手机的负担，轻装上阵，很快就成为全球的领跑者。1994 年，中国邮电部的部长们用诺基亚移动电话，在诺基亚提供的移动通信网络上打通了中国历史上第一个 GSM 电话。这标志着诺基亚顺利进入了全球最大的移动通信市场。在手机行业获得成功后，诺基亚从此专注于移动通信业务，用他们自己的话讲，就是专心、专注和专业。

诺基亚在手机市场上胜出摩托罗拉和自己邻居爱立信等公司的一个重要原因是，它颠覆了摩托罗拉在模拟移动通信时代制定的游戏规则，并主导了2G手机时代的游戏规则。在模拟时代，话音质量是手机好坏几乎唯一的标准，而摩托罗拉无疑在此方面占有优势。那时候，手机功能的多少并不重要，甚至使用的方便性也不如语音质量重要，因为话音质量不够好时，功能再多手机也无法使用。而到了数字手机时代，不同手机的话音质量相差不像以前那么大，这时手机的功能就变得非常重要了，再到后来手机的外观都变得重要起来。摩托罗拉由于思维的定式，在早期开发数字手机时，仍然以话音质量为核心，功能和外观的设计在同行中常常慢一个节拍。而诺基亚在很早就强调手机的功能、使用方便和外观。诺基亚的手机在功能上从不落后于任何竞争对手。更可贵的是，它的手机还以操作方便而著称，当用户买了一个新的诺基亚手机，不需要读说明书就可以使用。诺基亚最早将手机“碍事”的天线装到手机机壳里面，这样虽然牺牲了一些话音质量，但是使得手机便于携带。这样的设计，以前是不可能在技术决定论占主导的摩托罗拉通过的。但是，事实证明，这种设计更受消费者欢迎。现在，连摩托罗拉也采用这种设计了。

当然这些特点竞争对手很容易学会。诺基亚为了在竞争中立于不败之地，一直保持着产品开发的快速灵活性。诺基亚手机推出的速度非常快，有时候换一个外壳就是一款新手机。诺基亚的这种做法摩托罗拉从来看不上，但是这种做法却获得了很好的营销效果。诺基亚手机的种类非常多，是为不同用户群分别设计的。这种做法相当人性化，比如营销人员、大学生和家庭主妇常用的功能是不同的。营销人员会要求电子邮件功能强大，大学生会喜欢拍照和短信功能，家庭主妇会以打电话为主，等等。诺基亚为不同人量身定制手机使得它的产品能获得各种消费者的青睐。

当手机市场的竞争从信号处理技术的竞争变为了产品功能型、方便性和新颖性以及外观的竞争时，摩托罗拉等公司积累了几十年的经验就变得不那么重要了。诺基亚在不到十年内跳跃地超过了所有移动通信领域的对手，成为这个行业的主导者。

诺基亚由一个地区性的木工厂发展到全球最大的手机厂商，原因可以简单概括为“长期探索、抓住机遇和制定规则”几个字。

3M 公司

3M 公司至今最富传奇的故事就是 Scotch 胶带的发明。
发明胶带的是3M的一位小人物卓尔（Dick Drew）。1925 年的一天，技术员卓尔到一家汽车喷漆厂去办事。当时美国流行双色汽车，但是喷漆是个麻烦事。当时的工艺很落后，汽车厂的工人先在车上喷上一种漆，然后用胶将旧报纸糊到车上挡住不需要喷漆的地方，然后喷上第二种漆。用胶水糊报纸的方法很难控制质量，胶涂少了粘不住报纸，第二种漆喷不整齐；胶水用多了，不仅擦不干净，还会破坏车身的美观。卓尔无意间听到工人们的抱怨，有心发明一种既能牢牢贴在两种颜色接头处，有可以很容易撕下来的胶带。
卓尔回去后一个人私下里就研究起胶带了，老板看到他“不务正业”也没说什么，由得他按自己的想法去做。很快，卓尔就发明了一种不干胶带，取名为Scotch，原意是恶搞他的苏格兰（Scotchland）老板，想不到这种胶带和它的名字从此在全世界流行。从此，胶带成为了 3M 公司的主要业务，并且研制出各种各样适用于不同场合的交代。不要小看了这些小小的胶带，它的市场直到十年前还比整个半导体行业的市场大，而 3M 一度控制着全球四成胶带市场。

3M 公司至今发明了六万种大大小小的产品，全世界有一半的人每天直接或者间接地接触 3M 的产品。该公司营业额中有三分之一来自于近五年的发明，其中相当大的一部分是员工利于工作时间从事非工作的研究搞出来的。3M 允许员工用 15% 的时间干任何自己喜欢做的事，后来这个做法被 Google 学去了，变成了 Google 的“百分之二十项目”。在最具有创新力的公司里，3M 的排名更在 Google 和苹果这些以创新而闻名的公司前面。创新力是 3M 公司近百年来长盛不衰并且成功地从矿业公司转变为电子和日用品公司的更本原因。由于公司的每个员工脑子里总是有创新这根弦，3M 公司总是能随着时间科技的发展和产业的变革搞出一些有用的小发明。而这些看上去不大的发明却能开拓出一个不小的市场。

八十年代，随着个人微机的普及，计算机软盘的用量大增，到九十年代中期的高峰期，全球软盘的市场规模达三十到四十亿美元。在八九十年代开始使用计算机的读者一定还记得 3M 的软盘，它被公认为是最好的软盘，当然价格也是最贵的。我自己了解 3M 便是从 3M 软盘开始的。3M 一直占领全球六分之一的软盘市场，市场份额在所以软盘厂家中最高。软盘是 IBM 发明的，IBM 之后世界上有了不下上百家软盘厂家，因为软盘算不上什么太高科技的产品。3M 能够后发制人，成为这个行业老大的原因，除了它总的产品质量一直稳定外，主要是靠一项发明专利—软盘中特殊的防霉套。解刨过软盘的读者知道，打开软盘的塑料外壳后，可以看到在磁碟和外壳之间有一层白色的布装保护膜，那就是软盘的防霉套。它的作用是防止软盘长霉菌，同时保证磁碟在转动时不会被塑料外壳划坏。几乎所有的软盘生产厂家都知道软盘中磁碟是核心，它的质量最重要，因此像样品牌的软盘磁碟反而都没有问题。而这小小的防霉套的质量就千差万别了，一些廉价的软盘厂商为了降低成本，采用很便宜的纸套子，这些软盘在磁碟还有很长寿命时就被劣质外套划坏了。3M靠这么一个小的发明，变产生了每年几亿美元的营业额。

一个公司必须不断有新的产品推出才能弥补老产品不断萎缩的市场。同时，新的市场又催生新的公司。3M 总是有无数的发明作为技术储备，当新的市场起来时，它总是可以搭上新兴市场的快车。我们在前面的基因决定定律中讲到，在一个大公司内部，现有部门的主管因为为公司带来了利润会有很大的发言权，会自觉和不自觉地阻挠新产品部门的发展。为了顺利转型，公司在开发新的产品的同时，必须痛下决心把旧的分离出去。因此，当软盘、磁带和其它计算机存储设备成为发展慢、利润低的产品时，3M 果断地将这个部门分离出去单独上市，即现在的 Imation 公司。

它能不断转型的原因最关键的有三条：

第一条经验大多数学习管理的人都清楚，就是坚持以创新为公司的灵魂。3M 公司一直强调要有三分之一的营业额必须来自近几年的创新，这样它才能在科技不断发展的今天立于不败之地。为了鼓励创新，公司不仅放手给员工 15% 的工作时间用于创新，而且对于员工的工作安排和计划弹性非常大，这样才能保证让员工放手去干。3M 公司甚至希望各级主管对下属提出的、自己并不赞同的项目予以容忍和宽容，以免扼杀可能成功的发明。

第二条也不难看到但是却不容易做到。3M 公司在适当的时候强制淘汰一些看似还在挣钱但是前景不是很好的产品。

第三条是很多人忽视的，就是 3M 的发明和产品都是针对广大用户的，而且是消耗性的。这些产品相比针对企业的产品，营业额相对稳定

印钞机：最佳的商业模式

在商业上，最重要的是商业模型，我们在前面的章节多次提到了它的重要性。所有成功的大公司都有好的商业模式，很多大公司的兴起，不是靠技术的革新而是商业模式的转变。我们前面提到的诸多成功的 IT 业巨头，在商业模式上都有创新。

以 AT&T 来讲，在十九世纪末它就懂得只收服务费而不收高得吓人的安装费，这本身就是一个了不起的商业模式的革命。正是因为为用户免去了大部分安装费，才使得美国的电话在几十年里就普及到所有的家庭。中国电信不懂这个道理，一笔高额初装费的门槛拦住了大部分有心安装电话的人，直到十年前这个问题才得到基本解决。

英特尔的崛起固然主要是半导体技术进步的因素，但是在商业模式上它也有创新。在 IBM 主导计算机产业的时代，计算机的每一个部件都是自己开发的。IBM 如此，DEC 和惠普也是如此。假如四十年前开发一个 CPU 芯片当时需要一千万美元，这三家就花掉了三千万美元。这时英特尔站出来说，我花一千万美元开发芯片，然后按每家五百万卖给你们，IBM、DEC 和惠普都觉得比自己开发要便宜，于是便接受了。而英特尔的处理器卖了三家后收入一千五百万，除去成本还盈利五百万，于是便发展起来了。

通常，好的商业模式都非常简单，即使是外行也一眼能看清楚。AT&T 和英特尔在商业模式上的变革就是这么简简单单。相反，如果一种商业模式几个小时都说不清楚，那么它要么根本不对，要么是在骗人。

微软和甲骨文的商业模型也是简单的不能再简单了，只有三个字—“卖软件”。读者也许会问，难道以前软件不是是卖的。的确，以前的软件还真不是卖的。（当然，也不是盗版的。）以前在 IBM 时代计算机公司软硬件都开发，软件的价值要通过硬件实现，没有单独的软件公司。IBM 是把软件的价钱搭到它每年收的服务费中。这种服务费很像保护费，需不需要服务都是要收的。甲骨文公司改变了这个收费方式，它向用户一次性收取软件费，然后用户有事找它，没有事就不用再交服务费了，这样用户的成本就降低了，甲骨文的数据库就抢了IBM的市场。苹果公司也许是出现得太早，沿用了 IBM 那种软件价值通过硬件体现的商业模式，最终在微机领域输给了卖软件的微软。

Google的广告系统 很多人使用 Google 的产品和服务很多年，一直不清楚 Google 靠什么挣钱，因为 Google 的服务全部是免费的。答案是搜索广告和与网页内容相关的广告。（当然，Google 还有一些企业级产品，但是这些产品占不到营业额的百分之五。）

其实，Google 能够每年创造上百亿广告收入是因为它的广告系统比传统广告业来的有效得多。

广告一直是传媒业的主要收入。一份上百版的纽约时报售价不到一美元，比印刷成本不知要低多少，更不用说编辑和发行的费用了，这里面的“亏损”全部要靠广告收入填补。实际上广告的收入才是报纸营业额的大头，而它收区区一美元的售价，不过是为了确定它的读者是一个真正读报的人，而不是把免费报纸拿回去当包装纸或者邮件包裹的填充物。广播和电视业的收入更是依靠广告。雅虎的杨致远当初为雅虎选定的商业模式便是传媒的模式而不是电话公司的模式，因此，这就注定了互联网很多公司的收入要依靠广告。

最初的传媒广告业的运作过程大抵如下。一个媒体必须有一个广告部门，它其实是一个销售部门，它负责把报纸（或者网站）的版面和广播、电视的时间销售给做广告的客户。它的成本有三项。第一，运营的费用，比如报纸的成本、印刷费和发行渠道的成本；第二，批发或者零售的费用，包括给广告批发商让利或者支付广告销售人员的工资等；第三，订单处理，各种对于广告订单的管理和安排如何刊登或者播放广告。这三项成本除了第一项外，其实主要都是人工的费用。这种商业模式效率较低，对于大的媒体来讲，在劳动生产率不变的情况下，每增加一份收入，就要添加一些人工，因此成本下不去，利润率不可能很高，市场扩张也不会很快。

在互联网发展初期，以雅虎为代表的门户网站在运营上基本上没有脱离传统广告业的运作方式。首先，它也有公司运营的基本费用，比如服务器和带宽的费用，相对于报纸纸张的成本和印刷的费用，其次，它的广告营销部门完全和传统广告业一样，要么是靠自己的员工拉广告，要么是委托广告批发商找广告。（具体采用哪种方式要看是支付自己人工资高还是支付给中介的佣金高。）第三，在订单处理和投放上基本还是手工方式。虽然雅虎采用数据库管理它的所有广告，但是，广告如何投放，在它那一类网页，网页的什么位置都是半手工的工作。

一方面，它有很多销售人员去拉广告，另一方面它建立了一个自动向在线媒体（网站）投放广告的系统。也就是说它在订单处理和投放上实现了自动化。它的订单处理和自动投放是这样实现的：
当销售人员拉来广告后，双击公司将它们按几种模板做成几种显示方式的图形和动漫，比如横幅图形广告、弹出式图形广告和嵌入式音频视频广告等有限的几种。每一个广告都以数据库的形式，存在它的服务器中，并且可以通过一个 JavaScript 从它的服务器上获得。对于要放广告的网站（媒体），它只要在双击公司开一个帐号，然后告诉双击公司它打算做哪种形式的广告，是横幅图形还是弹出式动漫等等，双击公司就会给它一些特殊的链接（根据信息指纹自动产生的，关于信息指纹请看“数学之美”），然后该网站只要把这些链接插入到自己网页中就行了，

当该网站的读者浏览该网站的网页时，他的浏览器会向该网站发出获取网页的请求，该网站会返回包含双击公司链接的网页。在用户看到该网页内容前，浏览器会先解释网页，得到双击公司的链接并且把广告请求送给双击公司，双击公司会从数据库中“随机”提取广告，返回给用户广告。双击公司同时会根据请求中的信息指纹知道该请求是哪家网站送来的广告请求，以便统计该网站显示广告的次数。整个广告投放过程完全是自动的。

在双击公司的广告商业模式中，它的订单处理和投放完全是自动的，因此它比传统广告方式进了一步。但是，双击公司在广告投放过程中无法得知网站的内容和互联网用户的需求，因此它的广告投放完全是随机的，广告效果非常不好。虽然双击公司试图通过互联网用户的个人信息定位读者群，但是被一家保护用户隐私的机构告上了法庭，并且赔偿了上千万美元才得以和解，因此它便不再试图做任何针对特定用户的广告投放了。（这个官司影响深远，它使得所有社交网站无法利用用户信息做广告。）

Google 公司的搜索广告在投放上和双击公司一样，完全是自动的。不仅如此，Google 公司的搜索广告根据搜索的关键词来决定广告的内容，广告的针对性很强，效果比双击公司的随机广告高了一个数量级。对于向网页投放广告，虽然没有搜索关键词，但是 Google 从网页的内容中提取关键词，依然能够保证广告内容和网页内容相关。
Google 比双击公司另一大改进之处在于打造了一个自动接纳广告的系统，从而基本上省去了广告销售这一成本。不管什么人想在 Google 上做广告，只要在 Google 的网站上填一张表，写几个自己感兴趣的关键词和广告的内容，再告诉 Google 每天愿意付的广告费即可。为了方便做广告的商家了解广告的效果，Google 有一套自动的模拟系统，告诉商家它的广告每天可以有多少人看，有多少人点击。（商家可以推算出每次浏览或者点击的广告费。）为了让商家对 Google 关键词广告的效果满意，Google 按广告点击量，而不是广告显示的次数收费。毫无疑问，广告商都喜欢这种收费方式，因此很多公司和个人就从其它广告媒体转到 Google 上来了。

Google 这种做法大大降低了全国性甚者全球性广告的门槛，深受中小企业欢迎。因此，Google 的广告系统一推出，就有很多商家加盟。在此以前 Google 已经有了非常大的搜索流量，现在 Google 逐步建立了自己的广告商联盟，一台完美的印钞机就建成了。每天有中小企业和个人到 Google 的广告系统上去登记、填表并提供付款方式，当天他们的广告就在 Google 上可以找到了。另一头，Google 每天有很多用户来搜索商业信息，他们总会有百分之几的时间是点击广告的，这样 Google 就收到了钱。这个系统完全是自动运行的，即使所有 Google 员工都回家睡觉了，只要不死机，Google 就不断地在收钱。可以毫不夸张地讲，今天 Google 百分之九十九的员工都离开公司去度一个月的假期，Google 这个月的营业额不会有太多的影响。

在这台印钞机里，运营的成本就是数据中心的费用和带宽的费用，而间接的成本则是打造和改进这个印钞机的研发费用。在这台印钞机中，自动化程度必须到达一个阈值，它才能自动运转起来。而当它的自动化越高，成本就越低。

Google 的广告模式，将传统广告业中三大成本削减其二，大大降低了整个运营成本，同时使得中小企业和个人在全球性媒体上做广告成为了可能。Google 靠着这种革命性的商业模式，拔得了互联网广告业的头筹。

Ebay

1995年当互联网的热潮在全球兴起时，一位伊朗裔的美国工程师皮埃尔.奥米德亚（Pierre Omidyar）想出了一个奇怪的想法，将前院旧货和跳蚤市场搬上网，最初叫WebAuction，后来叫Ebay。据说当他去沙丘路找风投公司寻求投资时，别人问他要做什么，奥米德亚一句话就把他的意图说清楚了，他要做一个网上的跳蚤市场。不少风投公司的总合伙人们听了哈哈大笑，说：“我们是投高科技公司的，不是跳蚤市场的。”，不过在互联网的泡沫时代找钱总是很容易，何况把跳蚤市场搬上网绝对是一个前所未有的、非常好的想法。因此奥米德亚不到两年就找到了几百万美元的投资.

Ebay提供了一个让卖旧货和买旧货的人沟通的平台。它让卖旧货的人把自己的东西放到网上（称为Listing）。比起几十块钱在当地报纸上登分类广告，向Ebay交一点点手续费既便宜，又能接触到的更大范围的买家，卖家都喜欢这种方式，于是在短时间里便有大量的卖家将自家的旧货堆到Ebay上出售。在另一头，Ebay采用拍卖的方式让买家自己商量价格，并且和卖家直接交易。这样，Ebay除了基本的运营费用，几乎没有其它成本了，它实际上等于坐收手续费。因此，在很长时间里，Ebay的毛利润率高达80%以上。

Ebay的商业模式是一个完美的印钞机模式。但是，要让这个印钞机运转Ebay必须解决两个问题，即信用问题和付款问题。由于在网上交易的双方不可能互相见面，一方甚至双方弄虚作假的情况很难避免。Ebay的解决办法是让买卖双方互相给对方评估打分，久而久之，每个Ebay的用户都有一个评级和交易的记录，包括正面评价的次数和百分比以及最近交易的细节。这样在Ebay上交易就多少让人放心一点。

解决网上付款的问题。以前的主要支付方式是现金，支票和信用卡，这三种方式对于Ebay的交易双方都不合适。由于买卖双方无法见面，现金就无法使用了。而支票交易也很不方便，一方面卖家很怕收到有假支票（一百元的帐户里开出一千元的支票），另一方面买家也怕对方收了支票不付货，何况支票寄来寄去也要耽搁时间。信用卡本来是较好的在线支付方式，但是，个人和很多小商家无法接收信用卡。另一方面，顾客普遍不太放心将信用卡信息交给不认识的小商家。这样Ebay就需要一种专门针对网上交易的支付方式，于是它花高价收购了Paypal公司，解决了这个问题。这样，Ebay的印钞机就打造完成了。

Ebay“印出”的钞票数量取决于交易量和交易金额，显然，光靠卖点旧货是不能维持持续指数增长的。因为除了败家子，没有人能每天把自家的旧货拿到Ebay上拍卖。Ebay不显山露水地进行了一次商业模式的小转变，渐渐地从网上跳蚤市场转变成了网上自由市场。Ebay开始帮助电子商务的小商家通过Ebay开设自己的商店。Ebay为它们提供了一个不需要花钱为自己的网站做广告就能接触到全球消费者的场所，而这些小商家将一部分销售所得作为交给Ebay的提成。这种商业模式实际上是对传统的零售商业模式的一种颠覆。在传统的商业模式中，广告是获得消费者群的几乎唯一的方式，因此广告的成本成为了商业成本的一部分。而在Ebay上开商店，则是将广告费转成了Ebay的挂牌费（Listing Fee）和（很低的）销售提成。电子商务的小商家很容易算清这笔帐，是自己打广告宣传自己的网站好还是通过Ebay做生意好。Ebay很容易将自己的收费控制得比传统的广告成本低，于是大量的从事电子商务的公司和个人都到Ebay上去卖东西。

Ebay面临的最大问题不是电子商务的饱和，因为这在短期内不可能发生，而是如何能最有效地防止网上交易的欺诈行为。尽管Ebay一直在不遗余力地和欺诈行为做斗争，但是一直没有能彻底制止这种现象。首先，一些不法商家，利用Ebay出售伪造的名牌商品、盗版书籍和音像制品，坑害了许多消费者，并且直接伤害到Ebay的信誉。这些不法商家不仅很难跟踪，而且即使抓住，也赔不出多少钱，因此一些名牌厂家和消费者转而状告Ebay。2007年英国泰晤士报报道，哈利波特的作者状告Ebay卖盗版书，同年路易威登状告Ebay销售假冒LV品牌的商品，向Ebay索赔三千七百万欧元，而此前著名首饰商第凡尼（Tiffany）也向法庭提起了类似的诉讼。 还有一些欺诈团伙，利用Ebay的交易反馈（评论）系统的漏洞，先以很便宜的价钱卖掉一些几块钱的小商品，获取很高的正面反馈比例（Percentage of Positive Feedback），然后卖几百几千美元的大件商品，收了钱就逃之夭夭了。更有甚者，这些人还会以别人的地址注册Ebay的商店，当联邦调查局（FBI）的人按照Ebay上的地址找到这些一头雾水的居民时，他们才发现自己的个人信息和家庭地址被犯罪团伙滥用了。这些问题严重影响了Ebay以及Ebay上很多商家的声誉，使得很多顾客即使觉得Ebay上的商品价格便宜也不敢去买。虽然Ebay采用了Paypal支付系统后，靠Paypal的地址确认方式杜绝了一些欺诈行为，但是，各种各样的欺诈在Ebay上仍然层出不穷。
Ebay商业模式的根本缺陷在于，它无法控制买卖双方的资金流动，因此很难根治网上商业欺诈。

亚马逊

亚马逊的电子商务在早期以售书最为成功，这原因是买书不像卖衣服，不用“试”，而且不能随便退货，因此比较适合在网上销售。借着上个世纪末互联网高速发展的春风，亚马逊只用的七年时间就到达了美国最大的连锁书店Barnes & Noble花了一百三十年才达到的营业额（2002年亚马逊的营业额达到的三十九亿美元而同期Barnes & Noble为三十七亿美元）。

亚马逊的网站包括自己的网上商店和其它电子商务公司的网上零售店，就好比一个百货商厦中既有自己的柜台也有厂家直接负责的租赁柜台。和百货商厦不同的是，亚马逊租赁柜台的“营业面积”可以无限大。对于互联网上的各种大小商店，它们即可以通过自己打广告做生意，也可以到亚马逊去租一个柜台，这就像一些厂家可以自己开销售门市部，也可以到商厦租赁柜台一样。当然很多在线商店会选择同时保留这两个种方式。和Ebay不同的是，在亚马逊开“商店”所有的交易必须通过亚马逊完成。当一个顾客要到亚马逊上的某家商店，比如卖照相机的beach camera，来买东西，他看好货以后，将钱付给亚马逊，同时通知beach camera发货，beach camera除了知道顾客的地址外，不知道任何顾客支付信息，比如信用卡号。当beach camera发货后，亚马逊将钱（扣除手续费后）付给beach camera。如果顾客在亚马逊规定的时间内没有收到商品，他可以告诉亚马逊，亚马逊会退钱给顾客。（当然，它也会从商家把钱要回来，如果要不回来则由亚马逊或者保险公司承担客户的损失。）亚马逊还规定了每种商品的最高计费，避免了一些商家以低价格吸引顾客，然后收取高额邮费的做法。（在Ebay上，有些商品标价一分钱，却要收取十几美元的邮费。）亚马逊为每一笔交易买一笔保险，这样一旦出现了有意的欺诈行为和无意丢失商品，保险公司将支付亚马逊的损失。

从亚马逊买东西，顾客大可以放心，因为它会为顾客保守信用卡信息并且负责每一笔交易的顺利完成。近几年来，随着消费者对互联网上的信息安全越来越关注，大家对Ebay这种甩手掌柜的模式越来越缺乏信心，而对亚马逊这种集中式管理并且负责到底的模式越来越接受。

亚马逊为了防止其它在线书店和它自己的核心业务竞争，它对于其它商家卖自己商店里没有的商品比如电器，收费非常低，而对于卖书和其它亚马逊自己主推的商品，收费非常高，这样鼓励那些补充它自己商业覆盖面的商店。

亚马逊的在线商厦和在线交易处理的平台一旦完成，它也就成为了一台印钞机。只要不断有商家在亚马逊开店，只要不断有顾客到亚马逊找东西，它就不需要花任何人力，就可以自动挣到钱。而亚马逊要做的事就是把这个平台管理好。亚马逊的印钞机比Ebay的好处是它能让消费者放心，因此长期发展的潜力更大。

戴尔的虚拟工厂

一个传统的制造业需要通过产品设计、原料采购、仓储运输、加工制造、订单处理、批发经营和零售七个环节才能收回投资、获得利润。（当然，产品需要市场推广和广告推销。）一个企业或者投资人，需要先投入资金，然后经过这么一大圈才能挣到钱。所有的公司总是在尽可能降低各个环节的成本，以获得比同行更高的利润率。六十年代，日本人在将工厂里的生产流水线的概念扩展到仓储运输和整个加工制造中，大大降低了制造业的成本。在很多日本工厂里，没有库存零件，当第一批零件用完了，第二批已经用汽车送到，而第三批正在路上，第四批在上家的流水线上。同样当产品一下流水线，开往港口的汽车已经准备装货了。这种高效率，使得“日本制造”打败了美国和欧洲制造，迅速占领了世界市场。为了进一步降低成本，欧美日大公司开始在东南亚和中国建工厂，将加工制造这个环节的成本压到了最低。

其实，最聪明的办法是直接减少其中一个或者几个环节，这样资金从投入到收回最快，利用率最高，这方面做得最好的是计算机制造商戴尔（Dell），它将上述七个环节减少到两个，使得它打败各家兼容机成为世界上最大的计算机制造商之一。

戴尔公司相比当时的IBM，甚至兼容机的龙头老大康柏（Compaq）没有什么技术优势可言。在二十世纪八十年代PC机起步时，比戴尔大的兼容机公司不计其数。但是戴尔在商业模式上改进了传统制造业从设计到销售的过程，使得戴尔计算机的价格比其竞争对手低得多，市场占有率渐渐成长起来，到2000年终于成为美国最大的个人计算机制造商。

和很多制造业外包一样，戴尔为了降低成本干脆不设工厂，而由东南亚主要是台湾的OEM工厂加工。这样，它就不需要投入资金于建工厂和维持工厂的开销。接下来，戴尔干脆将产品设计也外包了。自己攒过PC机的读者会知道，PC机的设计其实没有什么学问，和搭积木差不多。至于原料采购，戴尔每年和英特尔、AMD、Seagate等几家主要PC的芯片和配件生产厂商谈好协议，由这些公司直接将货发给那些OEM厂，便省去了原料采购和一半的仓储运输的环节。（计算机成品从OEM厂到顾客的仓储运输现在尚未省去。）最后，戴尔在销售渠道上做文章，将批发和零售商的利润降到最低。

像计算机这样的产品，过去设计、制造和销售（包括市场推广）分别占售价的三成、三成和四成。也就是说零售价在一万人民币的微机，制造成本只有三千元，开发成本也大致这么多，而广告和批发零售的耗费和利润占掉了四千元。现在戴尔把开发和制造的成本压到了最低，现在开始打批发和零售商的主意了。戴尔一直坚持直销，它基本上不设批发商，

戴尔的直销方式很简单，它像顾客发放各种配置的计算机的价格表，上面个人计算机的价格比其它品牌计算机的零售价会低很多。很多顾客会被它的价格吸引，打电话或者上网选一个型号并提供给戴尔自己的付款方式就行了，整个过程不需要五分钟时间。戴尔得到的订单，直接通知它在台湾和中国的OEM工厂。工厂每天在生产线生产出订单数量上的计算机，然后按照戴尔提供的地址发货。这些成品计算机根本不需要经过戴尔就到达了顾客手中。这样戴尔将仓储运输的另一半也省掉了，因此戴尔根本不需要有仓库。上面戴尔这种直销方式不仅省去了批发和零售的成本，大大降低了产品的价格，而且在价格上非常透明，也省去了个人消费者讨价还价的麻烦。戴尔开发了一个在线的订购系统，在一头顾客在上面填自己要买的计算机配置和个人信息，另一个自动通知工厂生产和发货，利润就自动流入戴尔公司了。这是一个典型的印钞机式的商业模式。戴尔唯一要做的事就是牢牢控制住订单处理和零售（主要是市场推广）这两个环节。