思考：
什么是创新者？
他们的窘境是什么？
如何对抗这种窘境？
在开始分享之前的时候，我们先来弄明白这个贯穿全文的"破坏性创新"是什么。
破坏就是找到一种新的生产函数和模式（简称：新的路径）
低级市场的破坏性创新通常是指事业模式与产品的创新；
新市场的破坏性创新，指的则是在简易性与价格负担上的创新。
第一章 大企业为什么失败？
记得初看到这句话时，我的心也忍不住一缩，诺基亚CEO说“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。。。”
完美的商业动作，正确的选择，却导致了大企业们失败。
一方面：大企业们过分注重客户的需求，跟着客户的需求创新。这就是，在原有的技术上突破创新（延续性创新）
突破性创新则是让客户跟着产品创新走。由低端客户开始，慢慢侵袭整个市场。我想很多时候客户也不能确定自己想要的到底是什么。
大企业失败的根本原因
在破坏性创新来临时，大企业往往被自己的主流大客户困住手脚，贻误抢占新一轮领先地位的先机，让拥有破坏性技术的新兴企业占得先机。
第二章 价值网络决定了企业的发展方向
企业是在价值网络这种大环境下，确定客户的需求，采取对应措施，解决问题。
处在不同价值网络的企业，分别拥有不同的成本结构。
在成熟企业中，预期回报会推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。这种资源分配模式解释了，为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中屡战屡败。
第三、四章 为什么大公司不善于破坏性创新和被颠覆
二八定律使大公司高管必须把绝大多数精力放到20%的大客户身上，才能取得不断的盈利，满足董事会的要求。所以，这就要求大公司只能进行延续性创新。
大公司追求的高利润，小企业的运营成本低，在低端市场有着极大的优势。使得小企业有了从低端市场蚕食大企业的架势。
这也逼的大企业不得不进行延续性研究的研发，以满足大客户的需求，进而获得高利润。
成熟企业在遇到破坏性技术进攻时，向高端市场撤退。使得在低端市场形成一个真空。
破坏性技术与成本结构低端 价值网络匹配的新兴企业进入这个市场，且不断向上冲击，摧毁成熟企业。
失败成熟大企业都做过的决定：追求高端用户，放弃低端用户。
踏上这条路的原因：
1.屁股决定脑袋
2.成本结构限制
3.自下而上的反馈机制
4.资源配置倾斜后短视激励策略
5.价值网络和市场可预见性
第五章 怎样的创新才是正确的？
资源依赖理论：真正主导企业发展进程的是企业以外的力量，而不是内部的管理者。
相较于Micropolis公司管理层利用强力主导转变，昆腾公司的金蝉脱壳转型来的更加易行。
顺应力量，成立一个小机构，让它独立于母公司之外进行破坏性技术的研发和商业化。
第六章 如何使机构与市场的规模更匹配？
破坏性技术应用的新市场：
1.目前还不存在的市场
2.规模非常小的市场
由破坏性技术催生的市场，最初规模很小，订单很少，不能满足大企业的短期增长和盈利要求。
成熟企业如何应对市场规模和企业增长率的问题？
作者的三种对应之策，（且第三种最为有效）
由于新兴市场规模小，参与竞争的机构必须能以较小的规模盈利。
本章主要问题（如何使市场机构与规模更匹配？）的解决之道：
1.建立一个独立的分拆机构，其规模与市场发展机遇相匹配。
2.收购一家专门用来发展破坏性技术的小型企业。
第七章 如何发现潜在市场？
尙不存在的市场是无法分析的。因此，管理者应对破坏性技术变革而采取的战略和计划，应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。
在有关破坏性技术的不确定因素中，专家的预测总是错误的。
新兴市场的不可预测性，使得成熟企业最初进入采取的战略往往是错误的。
如何避免重复类似错误：
1.失败的理念和失败业务之间的比较
（最重要的是保留足够的资源，和合作者之间的信任度）
2.失败的理念和失败的管理者之间的比较
（失败是探寻时的必经之路，发现新兴市场的过程必将是一个与失败为伍的过程）
3.学习计划与实施计划的比较
（市场应用领域是不可知的。面临破坏性技术创新时，管理者应利用以发现为导向的方法进入市场，直接了解新客户和新应用领域的知识）
第八章 如何科学的评估一个机构的能力和缺陷？
机构能力受三个因素的影响：资源、流程和价值观。
决定机构能力和缺陷的最有力因素，会随着时间的推移而不断发生变化，从资源变为可预见性的，有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。
成功企业的缺陷也在于此。它们能为成熟市场客户提供有价值的服务，但是面对新市场，这种流程和价值观就很难迅速适应需求。
三种创造新能力的办法：
1.收购另一家流程和价值观与新任务匹配的公司
2.试图改变机制的流程和价值观
3.成立一个独立机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观
本章总结：
面临改革时，管理者需要问自己俩个问题：
一：企业是否具备改革成功所需要的资源，这时候最重要的资源是人才。
二：企业是否具备改革成功所需的流程和价值观，避免雇佣到最优秀的人才，却把他们放在不适合的流程和价值观下，企业应当做的是提供独立的环境，让新的团对，针对新市场自然形成新流程和价值观。
第九章 性能过度供给带来竞争基础的变化
"购买等级”的产品演变模式，演变又分为四个阶段：功能性，可靠性，便捷性和价格。
每个属性与需求的匹配也有它的生命周期，当一个生命周期结束后，通常会开启另一个生命周期。
竞争基础的这一演变模式，从功能性到可靠性和便捷性，最后再到价格。推动购买等级从一阶段到另一阶段转变的因素，就是性能过度供给。（破坏性技术的第一个基本特征，预示竞争基础即将发生改变）
破坏性技术的其他两个基本特征：
1.破坏性技术的劣势正是其优势。
2.相对于成熟产品，破坏性技术通常更简单，更便宜，更可靠，很便捷。
针对破坏性技术创新带来的挑战，三种可供面临性能过度供给企业选择的战略方法：
1.一般性选择
（继续进行延续性创新，将延续性轨线提升到市场的更高级别，目标是继续巩固扩大高端市场。）
2.锁定一个市场级别，时刻让产品性能与用户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮。
3.加强市场营销，使客户需求能跟上技术人员所能提供的性能改善速度，使性能过度供给情形不发生或则延迟发生。
第十章 应对破坏性技术创新需解决的四大问题
成熟企业面对破坏性创新，不是没有能力变革，而是没有意愿变革。
面对破坏性技术创新的冲击时，如何成功应对？
作者的目的表明：在一个熟悉但充满挑战的环境下，管理者怎样才能通过提出一系列的问题来发展他们看待类似问题的思维方式。
第一个问题：怎么才能判断出某技术是否具有破坏性？
（最佳判断破坏性技术的方法：绘制市场所要求的性能改善轨线图）
第二个问题：新产品的市场到底在哪里？
制定营销计划的三个原则：
原则一：破坏性技术初始阶段，不能直接应用在主流市场上。
原则二：没有人能通过市场研究了解到破坏性技术的早期市场到底在哪里。
原则三：这个创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制定的战略的计划。
第三个问题：应该采取什么样的产品技术和经销策略？
产品开发遵循的三个原则：
1.新产品设计理念：体积小，结构简单，使用方便。
2.设计出一个能够以较低的成本迅速对产品特色、功能个外形进行变更的产品平台。
3.确定一个较低的定价点。
第四个问题：什么样的机构适合进行破坏性创新？
想看详情请自主回顾共读文章（或是书籍），内容有局限，还请见谅，不喜勿喷呐
