《如何用提问解决问题》

沃伦·贝格尔

79个笔记

  04 管理问题清单

>> 04　管理问题清单

为什么要做提问型领导者

>> 传统的“指挥和控制”方式无法激发出公司内部的独立思考和协作。

>> 我为什么要选择做领导

>> 凯恩指出，世界需要的不是冲着领导职位去的人，而是响应服务大家召唤的领导者

>> 接受领导岗位前，你可以这样问：

·为什么我要来领导这项工作？

·为什么其他人希望我来领导？

·前一个问题的答案适用于后一个问题吗？如果不适用，那你想成为领导者的理由可能太自私了。

>> 关键是要确定你想成为领导者的原因：也许是因为你的兴趣、激情、优势与当今的环境中领导者所面临的挑战和日常现实一致。想成为领导者是一回事，是否做好了准备或是否有能力领导是另一回事。

>> 建议“服务型领导”尝试做几件事：帮助组织内的人在工作上取得成功；帮助他们成为领导者；设法为组织之外的更大的社区服务。

>> 我有信心保持谦逊吗

>> 领导者身上还有其他更有害的行为，包括事无巨细、亲力亲为、求全责备、容不得不同意见、藐视规则及自我美化。

>> 判断是否准备好成为21世纪的领导者，你可以这样问：

·为了帮助他人前进，我愿意退后吗？很多志在成为领导者的人是升职的明星和高绩效人员，但是作为领导者的成功更多地取决于帮助他人取得成功。

·我有信心保持谦逊吗？这个平衡点就是你足够谦逊地承认你并不能解决所有的问题，同时你有信心可以帮助公司找出这些问题的答案。

·我能学会持续学习吗？日益增长的不确定性意味着今天的领导者不能依赖自己的专业知识。他们一定是不知疲倦的学习者。

·我是否试图以自己为模板创建一个组织？大多数领导者周围都是和自己相似的人，这使组织丧失了所需要的多样化思维。

>> 为了做领导我为什么必须往后退

>> 反思能带来更好的创新洞察、战略和执行

>> 对于那些花费大量时间去“救火”的领导者来说，至关重要的是，找时间停止响应和解决问题，以便让大脑以不同的方式工作，那就是连接不同的思想、寻找意义、努力解决潜在的问题、设想未来的可能性。这种反思性思维方式能够使领导者“厘清大局”。

>> 理想情况下，你应该留出足够的时间（如一小时）来进行深入的、不间断的思考，并写下或记录自己的思考和想法。

>> 我的原则是什么

>> 为了组织的目的，在反思期值得考虑的关键问题可以分为3个主要领域：核心价值观、当前的重点和未来的愿景。

>> 审视核心价值观可以分为两个阶段：第一，审视个人价值观（指作为领导者，你个人相信和希望体现的价值观）；第二，审视组织价值观（团队所代表和渴望拥有的价值观）。价值观问题在一定程度上集中在指导原则上，但也可以包括目标、历史、身份及任何可能定义你是谁的领导者，或组织代表什么的内容。

>> 当我未能有效地实现目标或带领团队的时候，我做错了什么？我什么时候没有表明立场？为什么？

>> 每个强有力的领导者都应该有一个简洁的故事，告诉人们你来自何方、你是如何来到这里的、你又将走向何处，你的价值观就嵌在这些潜台词中

>> 确定领导原则，你可以这样问：

·谁对我的成长有影响？领导者的价值观是早期被灌输的，通常来自亲戚或老师，重温那些经验教训。

·我什么时候的状态最好？研究你过去的成功来评估你的优势和有成效的行为。

·我什么时候做得不够好？为什么？失败中通常包含有用的经验教训，其有助于你制定指导原则。

·我支持或反对的是什么？这个问题可以帮助你梳理清楚什么对你来说最重要，什么应该成为你的领导力准则。

·我的航海日志是什么？通过一个故事来分享你的价值观，并将它归结为一两句话，总结出你作为一个领导者的关注重点。

>> 我们应该做什么事，而且这些事是其他组织不能或不愿做的？

>> 梳理组织的使命，你可以这样问：

·如果我们明天消失了，谁会想念我们？这个推测性的问题有助于梳理清楚组织为什么重要及对谁重要。

·我们做了什么别人不能或不愿做的事？这个问题把焦点转移到了组织的优势和独特性上。

·我们反对什么？说出你的目的很容易。但对于一家公司来说，反对某件事的风险更大，因此分量更重。

·我们怎样才能做到不只是一个公司，而是一项事业？越来越多的人期望组织为员工、当地的社区和世界做出有价值的贡献。

>> 我该在什么事情上采取大动作

>> 提问是让重点精简、精确的重要工具。检验是否存在“无节制地追求多样性”的有效方法是训练自己，当每次有额外增加的任务时你都问自己：“这是必要的吗？如果加上这个，我们会失去什么？”

>> “HBU”问题：此时此刻，什么是最高效、最好的利用自己时间的方式？

>> 做精要主义领导者，你可以这样问：

·如果我只要做一件事就能让其他事变得更简单或不再必要，那这件事会是什么？请在任何新的挑战或项目开始时提出这个“聚焦”问题。（加里·凯勒）

·我们应该停止做什么？练习“系统性放弃”。（彼得·德鲁克）

·问“我想做什么大事？”，而不是问“我将要放弃什么？”。（格雷戈·麦吉沃恩）

·哪些愚蠢的规则应该被废除？把这个问题分享给员工，看看他们的选择。（莉萨·波德尔）

·此时此刻，什么是最高效、最好的利用自己时间的方式？用“HBU”问题让个人产出最大化。（安吉·摩根）

>> 我们怎么做会让公司停摆

>> 你和谁在一起，讨论什么话题，你要去哪里，你在读什么，这些将帮助你识别趋势和模式。

>> 预测公司的未来，你可以这样问：

·我们如何做会使我们的公司破产？从设想一个并不存在的威胁开始。

·我们如何应对第三波浪潮？这不是你现在所处的浪潮，也不是你能看到的刚兴起的浪潮，而是还未到来的浪潮。

·如果预言能告诉我们5年后的业务，我们会问什么？去想想那些最关键的问题；然后着手解决它们（因为你就是先知）。

·第七代人会怎么看待我们正在做的事？请向易洛魁人学习长期规划。

·如何才能让明天可见？通过让人们瞥见更美好的未来来激励他们。

·我们的“愿景问题”是什么？忘记愿景，用一个开放式的问题来追寻未来。

>> 我能帮什么忙吗

>> 我怎样才能确保对话是关于员工的需求和利益的

>> 注意在那个解决问题的互动例子中，“为什么”这个词没有出现。“为什么”这个问题在许多不同的情况下都是有用和有力的（我强烈建议当你想去理解一个问题或挑战时，问自己“为什么”），但是在直接向员工提问时要谨慎使用这个词。

>> 人们常会通过“解释为什么出了问题不是他们的错，或为什么他们无法改变现状是合理的”问题来回答“为什么”。所有这些辩护其实都是浪费时间，真正的重点应该是解决问题并向前迈进。

>> 对于这名员工表现不好的问题，你应该问自己一些“不能、不想、不要”类的问题：“是因为他们不会做、不想做，还是他们不知道该怎么做？”如果是后者，那不是员工的错——提供员工所需的指导或培训是你的责任。

>> 你不是去展现别人的无能，而是帮助别人发现智慧……减小压力。

>> 帮助员工突破瓶颈，你应该这样问：

·进展如何？这是一个老生常谈的问题，引出的都是老生常谈的回答。

·为什么你……？你直接向员工问“为什么？”，会让他们转向辩解模式。

·谁搞砸了？与其把注意力集中在替罪羊身上，不如问问如何更好地解决这个问题并继续前进。

·我们不是已经试过了吗？经常被“曾经在那里、做过那样的事”的领导说得疲惫不堪。说了太多次，人们就不愿意说自己的想法了。

·你不应该问……

·你面临的最大挑战是什么？你可以把“挑战”这个问题变得更具体（“关于这个项目”）或更广泛（“关于你的工作”）。

·你有进步吗？如果员工感到“被困住了”就会产生挫败感。

·帮助我弄明白是什么导致了……而不是问“为什么”。针对一个问题，以这样的方式开始提问，这个问题比较冗长，但没有什么指控性。

·清楚我们在做什么及为什么这么做吗？针对公司目标、指令、政策变化和未来愿景向员工提出这个问题。

·我能帮什么忙吗？道格拉斯·科南特的“终极的领导力问题”，如果你是认真的，那就问吧。

>> 我为什么要鼓励大家多提问

>> 很多人一旦停止学习，就很容易离职。如果你想让组织内的人继续保持学习的状态，你必须让他们有探索、怀疑和询问的自由。

>> 在积极的提问文化中，回答问题或解决问题并不是员工的责任。如果那个人碰巧知道答案，那太棒了，但也要根据问题的大小而定，有些问题可能需要团队的努力才能解决。

>> 我们如何使提问变得更高效

>> 我们怎样才能让提问变得安全？我们如何才能让提问值得去做？我们怎样才能让提问富有成效？我们怎样才能使提问成为习惯？

>> 鼓励提问文化，你可以这样问：

·我们如何才能让提问变得安全？设置一个严格的不评判原则：欢迎所有的问题，越多越好。

·我们怎样才能让提问有价值？对富有成效的问题给予口头赞扬。更进一步，提供奖金和其他有形的激励措施。

·我们怎样才能让提问富有成效？培训人们提出能够产出结果的问题。

·我们怎样才能使提问文化持续下去？把提问变成会议或其他活动的核心部分。

>> 企业可以从学校学到另一课，特别是采用了“探究式学习”（Inquiry-Based Learning，IBL）的新教学方法的学校。这种方法旨在鼓励孩子们构想并主动承担有困难的课题。

以下是如何通过四个步骤将IBL引入职场：

1．员工（个人或团队）构想一个雄心勃勃的问题以解决与公司相关的问题。请他们先将这个问题提交给主管或管理层，征求他们的同意。

2．员工或团队研究问题（公司提供指定的“自由时间”进行研究）。

3．研究结束后，提问者将问题和学到的知识分享给公司或部门。

4．提问者与同事协作，参与主题为“我们怎样才能……？”的头脑风暴会，集中讨论如何将提问者学到的东西应用到当前的业务问题上。

>> 培养富有成效的提问文化的最后两点：

第一，当组织中的人开始提出更多的问题时，冲突的可能性会增加。因此，教会人们相互尊重和使用非正面对抗的提问方式很重要。在语气和措辞方面稍微软一点儿就可以表明提出这个问题是出于好奇而非对抗。

>> 第二，如果组织想拥有真正包容而广泛存在的提问文化，而不是享有特权的秘密探究，你一定要认可每个人都有或有可能有好奇心。

>> 提问贴士

1．深入的思考和反思往往会被更紧迫的要求挤出日程，唯一的解决办法是提前安排时间进行定期反思，然后确保这个时间不受影响。

2．如果要想思考未来，你必须首先试着去设想未来，并且是从问问题开始思考。

3．重点关注积极的进展，而不是出现的问题；当你向你的员工提问时，请谨慎使用“为什么”这样的词。

4．将“探究式学习”引入职场的四个步骤：（1）员工构想一个雄心勃勃的问题以解决与公司相关的问题。请他们先向主管或管理层提出这个问题，以得到批准。（2）员工在公司指定的“自由时间”研究问题。（3）研究结束后，提问者在向公司或部门的汇报中分享自己的问题及从中所学到的东西。（4）提问者与大家协作，参与一个主题为“我们怎样才能……”的头脑风暴会，集中讨论如何将提问者所学到的东西应用于当前的业务。

  结语 提问，用问题解决你的问题

>> 结语　提问，用问题解决你的问题

我如何开始实践自己的提问人生

>> 提问加行动可以促成改变（q+a=c），但是只有提问没有行动等于理念（q-a=p）

>> 第一个主题是打破假设。

>> 第三个主题是反直觉效应。

>> 这三个主题——挑战假设、转换视角、考虑对立面是非常值得参考的。

>> 提问前，我该如何热身

>> 1．构思“问题焦点”。首先你需要一个由两三个词组成的前提或陈述，把它们作为一个焦点产出问题，如“技术变革”“鼓励好奇心”“平衡的生活”。请不要以疑问句为起点，围绕着陈述句或短语来构思一个问题会更容易。

2．提出问题。在限定时间内（尝试在10分钟内）尽可能多地想出并写下问题——你能想到的和那个问题焦点有关的所有问题。只要提出问题，不要意见或答案，也不用辩论哪个问题最好。在这一点上，我们的想法是从不同的角度不断地探究这个主题。

3．改进问题。现在开始针对你写下来的问题下功夫。打开封闭的问题，关闭开放的问题。例如，一个开头的封闭问题：平衡的生活可取吗？可以改成一个开放问题：为什么平衡的生活是可取的？在这样做的过程中，你会发现一个问题在某些情况下可以缩小范围，在另一些情况下可以扩大范围，你会发现正确问题研究所的丹·罗斯坦（Dan Rothstein）说“你问问题的方式会产生不同的结果，并能引导你朝不同的方向前进”。

>> 4．对问题设定优先级。选3个最想问的问题。找出那些能激起人们兴趣并为这个课题开辟新思路的问题。

5．决定下一步行动。这包括你是否及如何处理优先考虑的问题（你是否愿意与其他人分享这些问题，为了回答这些问题而进行研究）？

6．回顾所学。花点时间思考一下“在问题中思考”是什么感觉，以及你在构思问题的过程中学到了什么（事情在进展过程中变得容易了吗，你有没有发现改进问题或用一个问题开发另一个问题的诀窍？）。这有助于巩固学习，并帮助你下次做得更好。

>> 我能否构建一个更好的问题

>> 快速改进问题的6种方法

>> 1．打开问题。如果你想要得到的不只是一个“是或否”的答案，那就拿出一个封闭问题，并以“是什么”“为什么”“怎么样”这样的问法开始。所以不要问：去年以来情况有变化吗？最好这么问：去年以来情况发生了什么变化？

2．封闭问题。然而，当使用一个封闭问题时（这样的问题会引出一个简单的“是或否”的答案），可以帮助你识别出那些内在的错误假设。花更多时间思考我们为什么会有这个问题之前，你可以问：这是个问题吗？

3．打磨问题。精确的问题会得到更好的答案。与其问当前市场的变化会对我们产生怎样的影响？不如问市场上电子商务的崛起会对我们产生怎样的影响？

4．追问“为什么”。我坚信找到“问题背后的问题”的重要性，通常可以在问题的最后追问“为什么”来实现。所以不是这么问：你最关心的是什么趋势？而要这么问：你最关心的趋势是什么，为什么呢？

5．软化问题。问题可能会是对抗性的。在问题的开头加上一些温和的短语会有所帮助，这些词语可以表明提问是基于真正的兴趣而不是批评。所以不要这样问：你为什么要那样做？而要这样问：我很好奇你为什么要这样做？

6．保持中立。确保问题是中立的，没有特别的预设立场，也没有试图引导人们得到想要的答案。对于检察官和审问者来说，引导性问题可能很有用，但通常来说应该避免这种提问方式。这里有一些很糟糕的例子：那部电影是不是糟透了？稍微好一些的问法是：你认为那部电影值得大力宣传吗？更好的问法是：你觉得那部电影怎么样？

>> 我该如何测试自己的内置谬论探测仪

>> 批判性思维训练

读完报纸或博客上的专栏或文章，回答以下5个问题：

1．证据有多有力？请你试着列出为了说明问题而陈述的观点，然后思考每个观点背后的证据：这些证据是否有可靠的来源？我能确定这背后可能的目的吗？

2．文章中没讲什么？请在文章中寻找缺失的内容——不充分的报道、缺少重要细节或自相矛盾的观点。

3．是否合乎逻辑？注意那些存在缺陷的推理，它们暗示你因为B所以应该相信A，而事实上A和B之间可能存在微妙的联系。

4．相反的观点是什么？如果这种观点还没有被清晰地呈现出来，你可以试着想想对立面的人会怎么说。如果可能的话，你可以考虑几个相反的观点。

5．最后问自己一个最难的问题：哪一方得到了更多的证据支持？当你考虑过对立的观点后，你觉得它们是否比最初的论点更有力？或你是否认为作者的观点（即使不完美）仍然有效？在考虑到支持方和反对方的观点的基础上进行合理推理，这是批判性思维的重要组成部分。

>> 如果我用全新的眼光看待周围的世界会怎样

>> 用全新的角度看待事物

1．用你的手机拍下你每天都能看到的东西。可以是早餐的特写，可以是工作场所、咖啡店或健身俱乐部大厅。

2．仔细看看照片中发生了什么。试着把你的焦点从前景的物体或图案转移到背景上。一方面放大照片以查看细节，另一方面也可以缩小照片以查看整个环境。

3．试着在照片中找出三件你过去从未注意到的事物：小的细节、交叉重叠、模式。

4．把你注意到的这三件事物变成一个问题，然后看看能否在原来的问题上再加上一个问题（为什么我桌子的一边那么乱而另一边那么干净？这说明了我的工作方式吗？）。

>> 我该如何破冰

>> 开启对话”的问题

当你参加一个聚会开口对别人说话之前，你先问问自己：如果我像一个记者一样来到这个聚会，要挖掘参加聚会的人的故事我会怎样做？

现在你思考一下那些能够引出故事的问题。你最喜欢的关于自己的故事是什么？以此倒推，别人会问什么样的问题来引出你的故事呢？这会让你对应该问的问题有一个大致的了解。

如果你想要一些通用的例子，这里有几个供你参考：最近你在做的事情有什么让你觉得特别兴奋的吗？在过去的一周里，你学到的最有趣的事情是什么？如果你能选任何一个人，你想和谁共度一个下午？你可以根据你的喜好在这些问题中选一个，但是不要太刻意。在你的问题库中储备几个问题，然后选择一个在当时感觉正确的问题。

>> 一旦你开始了一段对话，你就请使用积极倾听的工具，如复述或反馈的技巧，用这些技巧来明确问题并表明你对此真的很在意（你真的爬到了山顶？）。然后用后续的问题引出背后的情绪（你在山顶的时候感觉如何？）。

当你问这些问题的时候，有些习惯被陌生人问千篇一律问题的人可能会给你一个暗示：你越界了，陌生人。如果真是这样，你就可以说“我喜欢问这种问题，因为当我这样问的时候，我经常有机会听到有趣的故事”。你现在已经解释了为什么你会问这么直接的问题，因此对话的球又回到了对方的半场，对方可能会想，我一定有一个有趣的故事！我可不想成为一个没有故事的人。

>> . I. F. E.提问

当一家人团聚在一起时，你提出问题通常会引起热烈的交谈。你可以每周和孩子们一起在餐桌旁进行一次L. I. F.E.问题练习。这样做是为了让一些小轶事和日常生活中的故事浮现出来，创造彼此的亲密关系和共同的记忆。大家围着桌子，让每个人轮流分享他们对L. I. F. E.问题的答案（一旦你的家庭成员知道他们可能在下周日晚上的晚餐时间玩L.I.F.E.游戏，他们就会开始收集并记住下次聚会上要分享的问题）。

L. 这周你的脑海中浮现出什么奇怪的小事情？

我们选择记住并与他人分享的点滴故事构成了我们生活的叙事线索。特别强调“奇怪”有助于吸引孩子们的注意力。

I. 这周你获得了什么消息？

你可以分享一些对你来说是新闻或你学到的一些东西，这样既可以娱乐他人，还可以巩固你大脑中的知识。

F. 这周你有什么努力尝试但失败的事情？

创立Spanx服装公司的企业家萨拉·布莱克利就受到了这个问题的启发。她的父亲经常在餐桌上问这个问题。当以这种常规的方式承认和讨论试错时，它有助于我们认识到谁都会碰到失败，失败并不是什么可怕的事情，而且确实有助于我们成为更好的问题解决者。

E. 这周特别值得你们记住的交流是关于什么的？

这个问题提醒我们，我们不时也要超越“你怎么做”这样的问题，并对他人的想法和感受表现出好奇。

>> 提问而不是出主意

>> 1．发生了什么事？（告诉我你所面临的挑战。）

2．你已经尝试过什么了？

3．如果解决这个问题你可以尝试各种方法，你会用什么方法？

4．还有其他什么吗？（根据需要，将这个问题重复几次，以激发更多的想法。）

5．你最感兴趣的选择是哪个？

6．什么可能会阻碍这个想法的实施，我们可以做些什么？

7．你可以采取什么措施立即开始行动？

>> 如果我策划的目录中没有呢

>> 创造一个关于你的最好的故事

>> 你想要一个最能体现你是谁、你取得过什么成就、什么对你来说很重要，及你要去哪里的故事。这些也是人们在深度面试中通常会被问到的问题。通过这些问题，面试官试图判断你的优势、抱负、你对缺点的认知，及你为此做了什么。所以，用面试问题来帮助你写出关于自己的最好故事是很有意义的事情。

>> 1．你是想被尊重还是想让人害怕？

2．你人生中最大的梦想是什么？

3．当你还是个孩子的时候，你想成为什么样的人？

4．当你失败了，你的反应是什么？

5．如果有人被问到“你是如何对待他们的”，你觉得他们会怎么说？

除了高管们提出的这些问题，我自己还有一些问题，你可以从本书前面的章节中找到：

6．描述你的那句话是什么？（如果你用一句话来概括你的生活，那句话会是什么？）

7．你的“网球”是什么？（你专心致志追寻的东西是什么，就像一只狗追网球那样？）

8．你想在哪方面做得更好？

>> 发展一个家庭故事和使命

请从关注家庭的传承开始：

·我们的祖先出生在哪里？什么时候来到这个国家的？

·我们的祖先要克服什么困难才能来到这里？

·我们家族传承了哪些传统？是什么时候和怎样开始的？

·关于这个家庭你知道哪些故事？我知道的又有哪些？

·特别是这个家庭必须从哪些困难中恢复过来？

·这些年来，家庭成员最伟大的成就是什么？

·这些家庭故事对如今的我们意味着什么？

·家庭经典的笑话或歌曲是什么？

然后，把这些问题转换成关于意义和目的的提问：

·成为这个家庭的一员意味着什么？

·作为这个家庭的一员，你的感受和我的感受不同吗？

·在你认识或听说过的所有家庭成员中，你认为谁的生活最有趣？为什么？

用挖掘有认同感的使命问题结束：

·我们家庭的价值观是什么？

·除了日常生活，这个家庭还想做什么？我们家族的伟大目标是什么？

·我们如何为家庭创造一个“我们如何能够……”的使命问题？

·我该如何为这项使命做出贡献？

>> 如果我不再下决心做什么，改为反问自己“要做什么”会怎样

>> 创造自己的“决心提问”

1．在考虑自己的“决心提问”时，把它写成“我该怎么办？”的问题（例如，我怎样才能让自己喝更多的水？）。

2．在纸上把问题用粗体字写下来或打印出来，然后将其用胶带贴在墙上。

3．每当想到一个可能有助于你实现目标的想法，你就将其说成“如果……会怎样呢”的问题（如果我开始每天带一个可重复使用的水瓶去上班会怎样呢？），把它当作最重要的“我该怎么做？”的决心提问记下来。

4．这张你提出来的、非常显眼的“如果……会怎样呢？”问题清单会促使你采取行动，你很可能会发现自己在决心提问上逐渐取得了进展。

>> 我怎样才能鼓励别人多提问

>> 让提问变得有趣且招人喜欢

·在家里，你可以每周安排一个晚上作为“提问之夜”，在此期间，家庭成员只能通过提问相互交流。试着想想歌名有问题的歌曲。

·如果你想鼓励孩子多问问题，你最好能让他们相信提问是件很酷的事，这样做会很有用。但这其实很困难，因为过了一定年龄，许多年轻人会认为提问肯定是“不酷”的。但你可以试着指出，很多他们可能爱不释手的东西，如iPhone、Instagram和许多流行应用程序都是从提问开始的（如果他们要求具体的内容，你可以在本书的官网找一些故事，这些故事告诉我们很多很酷的事物一开始只是一个问题）。当你向他们指出这一点时，你也要指出提问者其实也是叛逆者、特立独行者和破坏规则者（从埃隆·马斯克到歌手碧昂丝都是如此）。如果这还不够的话，你可以告诉他们，很多提问者，特别是在硅谷，他们提出的问题已经让他们成为世界上的成功人士。

·庆祝你的孩子或朋友问出好问题。把这些问题写下来，贴在冰箱上或在社交媒体上分享。

·你的孩子放学回家，你可以问问他们当天是否问了一个好问题。这个建议的灵感来自诺贝尔奖获得者、科学家伊西多·艾萨克·拉比（Isidor Isaac Rabi）的一句话，他说他在布鲁克林长大时，其他人的母亲都问她们的孩子，“那么，你今天学到什么了吗？”但是拉比的妈妈会问，“伊兹，你今天问了个什么好问题吗？”拉比认为，他母亲关于问问题的提问对他产生了深远的影响，促使他成了一名科学家。

·如果你是一名经理或老板，请你问一些问题，并且提问的方式要体现出你真的很重视并想听到这些问题。同时，请考虑给提问的人一些奖励。当我做演讲时，我经常给听众中第一个提问的人送一本书。“第一个”提问者是勇敢的，他让其他人都能感觉到提问其实很安全。

>> ·当有人问出一个好问题时，你不要只是简单地说：“这是个好问题。”告诉他们为什么你认为这是一个有趣或重要的问题，并且要反问他们，既然你们问出了这么好的一个问题，那么针对这个问题应该做些什么呢？

>> 我的大问题是什么

>> 1．提问＋行动＝改变，提问-行动＝理念。

2．提高提问能力的方法是多问问题。

3．在鸡尾酒会或其他场合，如果你想要建立或加深与他人的关系，可以试试：打破提问习惯，尝试进入提问的深水区；用提问引出自己的故事。

4．在提问中寻找一个解决方案可能比公开宣示自己的决心更有效。当人们想激励自己做一件事情的时候，当他们问“我会做X吗？我该怎么做X？”时产生的效果比他们宣称我要做X时好。

5．当构建自己的重大而美妙的问题时，你想想如何用“我该怎么做”的形式来表达；如果你是与其他人合作来完成一项任务，那就用“我们该怎么做”的方式来问自己。