教练通过培养团队成员的身份认同和创新精神，来发掘他们的潜能。

打造一个教练文化的团队，需要培养开放的心态和好奇心，同时也需要培养教练对话技能。团队领导可以通过授权、影响来培养这种心态和技能，我会在本章着重讲述团队领导如何进行教练辅导。教练辅导需要全情关注，满怀好奇心，相信团队成员有足够的智慧、开放的心态去探索不同的方式。为了充分调动团队的潜能，教练需要了解以下内容。

每个团队是一个实体，拥有可以深度挖掘的智慧。

教练可以通过激发团队的活力来挖掘团队的智慧和潜能，而不是简单的指导或纠正。

教练辅导的目的是创造集体觉察，在团队内部产生共同的责任和协调一致。

理解团队如何形成和发展对教练团队发挥潜能，并了解其在绩效曲线上的表现非常重要。我们首先来探讨团队如何形成及发展的。ICF和人力资本协会的研究表明，教练可以提高团队的专业能力和合作能力。本章后面内容将阐述教练团队与教练个人之间的细微差别，以及如何成功打造团队的独特身份感和集体智慧。此外还会提供关于团队的性格、特征、活力和演变的背景理论，帮助大家理解如何在团队发展的不同阶段提升绩效。

团队是组织的重要组成部分，它们执行的任务相互关联，这种模式对于个人来说太耗时，对于平行工作的群体来说又太复杂。团队的表现能力不仅取决于团队成员的个人才能和技能，更取决于成员之间的合作方式及共享目标、价值观、目的和责任的程度。高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。事实上，没有相互依赖，团队只是一个群体。只有团队协同合作，任务才能成功完成。团队的力量和潜能大于其各部分的总和。团队有自己的身份感，这并不等同于其内部团队成员的个人身份。

真正的团队①有明确的边界；②为了某种共同的目的而相互依赖；③有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。

——Hackman等

团队发展的阶段

教练角色的一部分就是了解所教练的团队的身份感，并帮助团队加强这种身份感。从某种意义上说，了解一个团队就像了解一个人。需要了解它的“生命”所处阶段，不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。同时，每个团队又是独一无二的，有自己的个性、才能和优势。超过15人或20人的团队可能由项目小组组成，但无论是第一级团队还是次级团队，某些特征是保持不变的。

就像人不能从童年跳到成年一样，团队也不可能在一夜之间成熟。人必须经过婴儿期、童年期和青春期，团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。作为教练，需要觉察到这一点并将其视为自然而必要的规律，在这个发展过程中提供恰当的教练。

团队发展的四阶段模式易于理解——包容，主张，合作，共创。前三个阶段遵循威廉·舒茨（William Schutz）关于人际行为的Firo-B理论，这个理论在体育界和工作中已得到认可和证实。当然还有更复杂的理论模型，以我的经验，它们的实用性较差。舒茨是加利福尼亚州大苏尔埃萨林研究所“会心团体”疗法的先驱，与亚伯拉罕·马斯洛、弗里茨·珀尔斯和卡尔·罗杰斯等传奇人物并称为人本主义心理学之父。我在20世纪70年代的时候在埃萨林参加过许多Firo-B的活动。

治疗小组的参与者表示，除非他们觉得安全，否则很难向别人坦露脆弱的一面，因此，治疗师有责任尽快创建一个安全的氛围。教练可以通过借助团队发展的原则来帮助实现这一目标。下面让我们依次探讨每个阶段。

包融

第一阶段称为包融，人们在这里确定他们是否被视为团队成员。这一阶段焦虑和内向很常见，但这种情绪会被一些掩饰性的假象所掩盖。人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。

面对新的社会环境，大脑忙于寻求安全状态，努力让你做一些能被团队所接受的事情。团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。

如果团队有领导者，成员会倾向于寻求他们的认可和指导。他们希望自己的行为符合团队的标准，遵守领导的要求。所以，领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要，这很快就会成为团队公认的规范。如果领导者表现出坦诚，公开其感受，甚至是弱点，其他人也会效仿。这是一个充满不确定性的阶段，好的领导者会努力解决问题，打消成员顾虑，使得整个团体得以前进。

幸运的是，对于很多人来说，这个阶段不会持续太久，偶尔有少数人可能需要几周或几个月才能融入。在童年期已培养出强烈自我安全感的人，以及已处于领导岗位的人对于融入较慢的人要给予足够的耐心和支持。

主张

一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。舒茨将这一阶段描述为控制的需要，这是表达权力和扩张边界的时候。动物亦如此：它们标出自己的领地，让任何胆敢进入的对手大吃苦头。这也是尊卑地位建立的时期，用商业术语讲是建立角色和功能阶段。此时，团队内部的竞争非常激烈，能看到出色的个人表现，尽管是以牺牲他人为代价。人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。

这是一个重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较艰难，领导层会面临很多挑战。团队成员必须觉察到，他们可以选择不同意领导的意见。他们需要在内部锻炼自己的意志，以便在外部能更好地运用。好的领导鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。领导者应对挑战的能力至关重要，但不幸的是，许多领导者感觉受到威胁，为了控制工作进度而坚持自己的权威。领导者在这二者之间必须找到一个平衡点，才能有效带领团队进入下一个阶段。

如前文所述，这个阶段的团队会有很高的生产力，但这一现象反过来也会阻碍对其更大潜能的发掘。现实中，大多数商业或体育界团队很少超越“主张”阶段。想要超越这一点就必须打破并超越常态，如果运用教练方式，改变也并非难事。

合作

舒茨的第三个团队发展阶段是情感范畴，一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然，所以，我称之为合作，但这不意味着甜蜜和轻松。合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。教练必须有这个觉察。

如果团队处于合作阶段，当有成员遇到困难的时候，其他人将团结起来支持他。如果团队处于主张阶段，其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。如果处于包融阶段，很少有人会注意到或关心他。处于合作阶段时，如果团队成员有了个人胜利，其他人将共同庆祝。处于主张阶段，其他人可能会嫉妒。处于包融阶段，其他团队成员甚至会感到威胁。

共创

过去的经验证明，团队发展的第四个阶段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。

在每个阶段，重要的是要在活动中创建团队动态的觉察，确定需要做什么以实现更高的绩效。教练为团队成员创造一个安全的空间表达恐惧、不适和需要，这有助于培养团队的韧性、力量、自我照顾能力和共同责任。教练需要让团队觉察到其所处阶段，觉察到他们必须对自身的发展负责。

马斯洛的需求层次和绩效曲线

团队需要经历共同发展方能到达合作和共创阶段，这正是教练可以提供帮助之处。这不一定是一个线性过程，可能经历进步、停滞、飞跃、倒退、发展的交替上升过程。

在第1章中，我们谈到马斯洛的需求层次结构。团队发展水平与马斯洛个人发展的最高需求相平行。寻求自我实现的人会在相互依赖的阶段迅速达到共创的高峰，取得出色的成果。寻求自尊的人业绩会很好，但倾向于“做他们自己的事”，适合独立表现的舞台。寻求尊重的人会激烈地相互竞争，带来高绩效和一些失败者。寻求归属感的团队会遵守规则并且特别乐于助人，但这种乐于助人的状态，口头上的成分大于实际行为。

表5展现的是马斯洛的需求层次结构，括号内是布鲁斯·塔克曼的团队发展标签：组建期—动荡期—规范期—执行期，按照团队发展顺序和绩效曲线的三个阶段展示。它突出了团队发展每个阶段的主要特征。各阶段之间的界限是互相渗透、重叠的，当成员变动时，团队的定位和状态就会产生波动。

表5 团队发展阶段

高绩效团队的教练

要想从一个团队中获得最好的成绩并不容易，原因如下：

全球人才流动带来的多样性要求更高的敏捷性。

人们不再固定在特定的群体中，而是不断地组建和变换团队。

团队形式越发趋于多样化，可以是基于项目的、功能性的、矩阵式的、运营式的、虚拟的、自发的。

有些团队分散在不同区域，联系很少，这带来一定的问题，有些团队甚至完全虚拟化。

吸引团队成员、组建团队和完成任务，面对挑战的时间周期比以往任何时候都短。

业务挑战本身的复杂性增加。

教练在帮助人们建立良好合作方面发挥着非常重要的作用，他能帮助人们确定是否需要、何时需要加入一个团队。

教练在帮助团队领导者方面也起着重要作用。一般来说，领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。多数时候，领导者忙于第一个，无暇顾及第二个。而且第一个和第二个有时看起来相互冲突。做好工作的愿望造就了“检查文化”——我们相信，通过量化和衡量每件事，完全可以控制结果（无论是个人、团队还是组织）。然而，“发展”关乎潜能，关乎未来、愿景、创新、创造力和成长。鉴于完成工作和培养员工之间的博弈，很多组织试图通过分离管理和领导来解决这个问题。正如阿尔玛·哈里斯所说：

领导力在于共同学习，共同构建意义，这就意味着一起创造想法，根据共同信念和新信息不断反思和理解工作的意义，并在此基础上，创建出一系列新的行为。

管理关注运营，完成工作、关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。在当今快速发展而复杂的世界中，管理和领导之间的界限变得模糊，特别是当涉及日常工作时。

教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。教练可以支持团队在管理文化、“规范工作”与领导文化、“冒险前进”之间找到正确的平衡，创建了一个让学习、创新、觉察觉醒以及行为和责任同时发生的环境。

项目绩效

教练的方法非常有助于挖掘集体智慧。很多团队领导者认为在新项目开始和项目结束检查的时候使用教练的方法比较好。在项目的这两个阶段教练可以帮助团队创造一个共同思考、共同学习、探索共同的环境。

这种教练对话可能会是什么样子？设想一个团队正准备接手一个新项目。教练需要思考的一些重要问题是：

针对这个特定的项目，我如何提高团队对他们自己的丰富资源在特定项目中的觉察？（重点在整个团队，而不是每个单独的成员。）

如何使他们有主人翁精神，为整个项目承担责任？（再次强调，不仅仅是个人的角色，而是作为一个团队。）

团队如何成为一个做好这个项目强大而又灵活的网？

教练可以遵循GROW模型来探究。以下是一些示例问题，实际中具体问题的多少可以视特定的情景来决定。

目标

我们的目标是什么？

这个目标的重要性是什么？

如果项目/任务取得成功，结果会是什么样的？

这个将给我们/我们的客户/我们的利益相关者带来什么不同？

如果我们以最佳方式一起工作，会是什么样的？

现状

作为团队，我们有什么优势可以用来完成这项任务？

作为团队，我们可能会面临哪些挑战？（外部的和内部的。）

按照1～10分来评分，我们处理这些任务的准备度是多少？

我们需要哪些方面的帮助？

选择

我们还需要为这项任务做什么其他准备？（运用头脑风暴法。）

谁可以成为我们的盟友来共同完成这项任务？（列出名单。）

我们可以做什么？（头脑风暴想出行动方案。）

意愿

作为团队，我们将要做什么？（创建团队行动方案。）

作为个人，我们将要做什么？（个人行动方案和责任。）

为了便于使用，这些问题以GROW顺序列出，就像所有教练一样，过程很少是线性的。

引导教练对话

引导团队教练对话的流程可以有所不同。教练提出问题，让队员两人或三人一组讨论目标和现状，然后将他们的结论分享给整个小组。为了激发新的想法，过程中不同职能部门的人可以打乱混合在两人或三人小组里。最后，将整个团队的资源和想法进行整合，并达成一致的行动计划，由小组的共同意愿来推动。

另一个可以自然运用教练对话的场景是回顾过去在工作中的表现。如果关注点在于团队学习，那么对话将遵循GROW反馈流程，将重点再次放在作为一个整体的团队上：

作为团队，我们哪些方面做得好？

在项目实施的过程中，团队体现出了哪些优势？

作为团队，我们曾面临哪些困难？

我们从中学到了什么？

下次会有什么不同？

请注意这个过程如何创建自主反馈和前馈循环，它非常全面，包含了各种细节，确保了清晰度，汇集了所有团队成员的想法。这一过程提高了团队的主人翁精神和承诺度，提升了自信和自我激励。

以身作则

真正促进改变的唯一方法是以身作则，首先是通过态度，态度影响行为，其次通过与他人的互动。

对于团队发展，领导者需要了解自己愿意投入多少时间和精力去培养高质量的关系和绩效，他需要使大家认识到打造高质量的关系是一件值得投入的事情。如果领导者仅仅是口头说说，是不会得到期望的效果的。对团队发展过程的投入终将会有所回报，带来丰硕的成果。

如果团队领导希望在团队中建立开放和诚实的氛围，那么他们需要从一开始就开放和诚实。如果希望团队成员信任他们，同时彼此信任，领导者就必须给予信任，同时展现出值得信任的品质。

领导者并不是一个人在创造文化，需要请团队一起参与对话、共同创作。领导者承担一个微妙而强大的角色：既发起又促进，领导而不强加，接纳当下，并清楚地觉察到团队

可以做什么，能够做什么。

教练和团队发展

团队的四个发展阶段为在团队管理中应用教练方式奠定了良好的基础。如果领导者觉察到团队在共创阶段表现最佳，他们就会在管理时运用教练方式。比如，如果团队现在处于包容阶段和主张阶段之间，而目标是将它带到合作阶段，有什么好的方法呢？团队成员需要做什么？教练过程本身就是建模转化，利用集体智慧帮助团队进入下一阶段。

处理不确定性

团队需要敏捷性、创造性和创新才能产生绩效。对多数人来说，无论是已发生的还是即将发生的，变化都意味着压力，他们能真切感受到它带来的挑战。大脑不喜欢不确定性，当无法预测或控制时，大脑倾向于在生存模式下运行。工作场所的压力带来的直接后果是我们变得不乐于合作，也不再有创意，效率也有所降低。教练有一个至关重要的角色，需要时刻提醒团队成员哪些事情是可控的，以及团队所拥有的优势是什么。

团队培养教练文化的实用方法

团队，就像家庭或合作伙伴一样，不尽相同，内部的关系中暗藏着能够提高积极性和生产力的方法，如托尔斯泰所说，“幸福的家庭都是一样的；不幸的家庭各有各的不幸”。但我并不完全同意他的说法。每个团队都有自己的生态系统，需要通过好奇心、承诺和创造力去探索发现自我的生存模式。对一个团队有效的方法可能不适用于另一个团队，团队的活力需要持续的关注、探索和呵护才能取得最佳效果。

下面的选项列表是根据团队发展工作坊参与者的建议编制的。每一项都可为使用教练方式的团队所用：领导者可以促进讨论，但是最终结论应该由团队成员自己决定。

1．建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范

领导者应定期检查团队是否遵守（规则），规则是否需要更新。当规则被忽视或被破坏时，大家应觉察到，这是团队关系需要修复的时候。通过有觉察地创建工作规则，不定期地重新设计，团队将创造牢固的关系、高度的协作和高绩效。

2．赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧

虽然每个团队都是独一无二的，但仍有一些通用原则可以改善团队的沟通和健康度。保持过程透明并引导团队使用这些技巧，将带来更多的互动和期望的结果。团队成员也需要理解，虽然每个人都对团队的健康度有影响，但团队的活力反过来也会影响每个人的幸福感。虽然每个成员都会影响组织的文化，但团队通过自身的发展，有能力改变整个组织的文化。

3．讨论并确定团队共同的目标

这一步应在团队内部完成，无论组织是否一开始就定义了团队目标，即便制定了，也会有修改的空间和细化的需要。这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论，添加与团队目标一致的个人目标。

4．讨论个人和集体的意义、目的

这比探索目标更加需要广泛和深入。意义和目的是驱动人们行为的根源，缺少时会带来迷茫、抑郁。对这样至关重要的事情投入足够的关注，将会极大地提高工作和生活的目的和品质。

5．给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合

在此期间，检查合约履行情况，表达赞赏和抱怨，也包括个人分享，建立开放和信任的氛围。教练主导几次这样的会议之后，一个高绩效团队将能够自行完成这项工作。

6．建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性

如因地域或其他原因不能规律地进行教练，可以建立伙伴关系，团队中的成员都有一个伙伴，必要时可以相互交流，这可以及时解决小问题，避免浪费宝贵的教练时间。

7．征求团队成员对于安排社交活动的看法

有些团队通过社交活动来加强彼此之间的关系，团队绩效会随之提

升。如果定期举行团队活动，需要考虑到团队成员会有个人安排或陪伴家人的需求。如果不能参加，该成员需要面对因此而产生的疏离感。

8．在工作之外发展共同的兴趣

有些团队发现运动或共同兴趣、爱好之类的集体活动能够帮助建立融洽的关系。有的团队在发展中国家“收养”了一个孩子，每月会捐少部分钱支付她的学费。大家觉得这个孩子为他们的生命带来了更深的意义，这个意义远大于他们带给她的。

9．一起学习新技能

有些团队计划学习一门新的技能，如外语，或者参加与工作有关的课程，甚至一起参加教练培训！这会在组织中带来与其他团队之间的良性竞争。

采用一种还是多种方式，必须是民主讨论决定，按照第13章中的建议进行具体记录。提高团队绩效的教练方式绝非强加，而是通过提高个人、集体的觉察和责任而达成。

如“绩效曲线”所示，领导者需具备教练心态，用意志力、专注力和高情商培养高绩效团队所需文化。团队教练为学习、调整和发展提供了可能性。