思维导图

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PART 1　知己　用好自己的天赋

如何管理自我

1. 确定自己的任务。尽力干掉坏人，维持秩序和规则
2. 相信并放手让团队或你信任的人去干该干的事，不干涉其自然生长的过程

1. 一是节制欲望，不要向外袒露；
2. 二是自立自强，强在内心

用好你的天赋

在必须做的事上，没有天赋怎么办？迎难而上，我就干它，我多安排时间干它

如何平衡工作和生活

曾国藩实际上说的是两种态度：

1. 做事要勇猛精进
2. 处世要豁达恬淡

这也是他一直强调的“刚柔相济”，用平常心处世，用进取心做事。手上有刀，心里有佛；脚下有闹市，心中有山水。一个易行的方式是：上班你就埋头做事，下班埋头文艺，开会杀伐决断，然后去博物馆看美好的书画、器物，养眼、养心

做一个真猛人

1. 真的猛人，是对自己。他对自己狠和严的程度，要永远多于对其他人的
2. 从事情来判断。真的猛人，他的凶猛和决绝是对事的。在短时间内事大于人，先把仗打赢，再判断是谁的功、谁的过

做自己熟悉的行业

在一个自己熟悉的地方打熟悉的仗，容易赢；做自己擅长做的事，容易成

“十二五”规划的时候，把一级的行业细分后，又做了一个二级的深化，最后有一百五十个左右的二级行业

有了自己的主场后做到顶尖，有了扎实的根据地，再想跨界，就有了迈出根据地出去打仗的基础，有了这个基础，相当于有了依托

选好团队、方向、平台，剩下的事拜托给他们。有事再找我，没事的时候，我绝不添乱

掌控情绪

天下事只有两种

1. 关你屁事
2. 关我屁事

负面舆情管理的要义有三个

1. 在负面消息起来之前，你隐约觉得别人可能会说你什么的时候，把这种负面消息消灭于无形
2. 如果负面消息还是冒出来了，要淡定，不要回应
3. 如果闲话还是无法散去，那就正面面对

怒气如果没有真正化解，是会伤到你的身心的

如何克服愤怒呢？

1. 要把愤怒当成一个要克服的难题，心跟上了，身体也就快了
2. 要经常告诫自己，要能行能藏

做事、持续做事、持续做大事，并不意味着你一直勇往直前，要想到退是持续做事中的一部分。潜龙勿用是成为一个伟大的成事者必经的步骤，是进阶的修行

如何对待妒忌和贪婪

有句老话『笑人无，恨人有』

放不下的时候，我建议你去医院重症病房或墓地，逛一逛

真正的高手都有破局思维

真正的高手，都有破局思维

以笨拙为本分，求仁得仁

横轴，左边是笨拙，右边是聪明，这个轴的维度是聪明程度；纵轴就是竖轴，上边是勤奋谨慎，下边是油腻，这个纵轴的维度，你可以说是油腻指数

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PART 2　知人　人人都该懂战略

什么是终极领导力

在公司创立的早期：抓大放小、容人、定方向

当公司已经接近千人时，那CEO可能就需要做三件事——定方向、找人、找钱

领导力说到底，最大的风险是危急时刻。公司做大，持续运营的时间一长，总会遇到危机。往往关键的一两个危急时刻，决定公司和组织的生死，考验你是不是一个好领导

终极领导力还是个人的能力、个人的领导力

遇上关键的事，决定生死存亡的时候，领导应该站在最前面

你需要知道的职场沟通规范

曾国藩在沟通这点上，说得非常少，最重要的，只说过六个字：“多条理，少大言。”“多条理”，是先想清楚，想清楚是表达清楚的基础；很多人表达不清楚，往往是他没有想清楚。“少大言”，是不要说废话，集中在要说的事情上

在你表达意见之前，先问三个问题，再发表自己的意见。这三个问题是：

1. 你对这个问题是怎么想的？
2. 为什么这样想？
3. 有没有其他解决方案？

找一个对方最好的交流状态，就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间

带团队的四条铁律

管理军队、带团队，第一个字是『勤』

要总结、提炼、吸收老百姓的好经验和好想法

带团队的四条铁律：

1. “勤”字为先；
2. 该放手的时候放手；
3. 维持好势能，不要让团队势穷力竭；
4. 最后不仅用钱激励团队，还要讲理想、讲精神

如何制定团队激励政策

激励也有三个杠杆。

1. 一是Money，钱；
2. 二是Opportunities and Position，机会和职位；
3. 三是Values and Believes，价值观和理想

如何成为中层干部

作为中层不怕犯错、不怕死、敢于尝试，是领导特别喜欢的一种品质

如果你内心是善良的、忠诚的，是有义气、有血性的，你就可能做到不笨，不怕死，不急急于名利，不惜力。在拥有了这些品质的同时，你还能在大是大非面前不贪财，那你就是一个合格的中层干部或初级干部

不贪财、不怕死、不惜力，就是一个合格的好干部，假以时日、假以时机，就很有可能成为一个高级干部

CEO的工作是什么

现代人才管理有四方面：选、用、育、留

CEO整天该干什么？找人、找钱、定方向

高级领导的关键点

居高位的人，就是所谓的高级领导，最重要的是知人晓事

人先于事，宁用朴拙君子，不用聪明小人。当然要有业绩，但是要先讲价值观

如何避免团队油腻的结构化

做企业，我非常赞同曾国藩的话，就是要鼓励持异见者，鼓励敢于坦诚、敢于尖锐、敢于不同的人

保持团队锐气的五条秘籍

带队的人最好是个狂热的阿尔法人。男的也好，女的也好，最好是一个阿尔法人类。阿尔法人类有哪几个特征？我的总结是三个“A”：

1. Aggressive，他要一直保持一个非常强的好胜心；
2. Acquisitive，他非常想获得；
3. Accumulative，他不仅想获得，想胜利，而且“贪得无厌”，想一直胜，一直获得

带团队的人，最好有魅力或者手腕，让团队有时候盲目地去相信他，能够跟着他走。在看似没希望的时候，只要他说有希望，团队就认为有希望；在看似没有方向的时候，只要他定方向，坚持这个方向，团队就愿意信他

下次遇上更困难的情况，他还能更加坚定地确定一个方向，大家又跟他走，他又胜了。这种仗只要打三次，这个团队就接近于无敌了

必须有一个有挑战的、有胜算的、有诱惑力的近期目标

有时候团队需要一个甚至几个短期的胜利，来鼓舞士气

永远让团队有事情做。在最差的大环境里，哪怕看不出明确的短期目标，都要让团队有事情做，不能让大家闲着。逼他们去学习、野营，甚至做一些基础研究，哪怕没有短期的事情做，也不能让团队闲着。闲是很可怕的，闲则生事

怎样看待公司的规章制度

立法之后要切实地、老老实实地去执行，而且经常去执行

在创业开始的时候，团队要听你的

在有了规章制度之后，又用一个神奇的方式解决了“团队听我的”这件事。这个神奇的方式是民主集中制

百分之九十九的人不会开会

花一个小时，甚至两个小时，好好练这五分钟要讲的东西

到场必须准时。四个“P”。

1. 第一个P是Purpose，也就是告诉大家会议的目的是什么。
2. 第二个P是Preview，告诉大家这个会有几项内容，做一个预览。
3. 第三个P是Procedure，也就是这个会怎么进行
4. 最后一个P是Payoff，就是这个会希望最后达成什么共识，或者完成什么决策、安排什么事情

发言人遵循两个最重要的原则：

1. 守时
2. 金字塔原则

会后要做到两点：

1. 一个是Followthrough，督促执行
2. 一个是Feedback，结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈

如何倾听不同的意见

麦肯锡还有一套“三步走”话术

1. 必须感谢，要谢谢人家。说“谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见
2. 需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让对方感觉到，你尊重他的意见
3. 如果同意对方的反对意见，就表示同意，非常真诚地表示同意。如果不同意，不必争论，不必反对，说一句，“我会认真考虑，感谢你的意见，我会再想一下

做出管理决策？我再给出一个非常实用的框架工具，分三步

1. 列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案
2. 列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的，如果真有一种方案十全十美，大家就不用讨论了，你一说，我就听
3. 给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点，以你的见识，你认为应该怎么办，你选择方案A，还是B，不要让领导做选择题

PART 3　知世　成事者的自我修养

找合拍的人一起做事

你要成为项目经理，必须具备两个非常核心的能力

1. 一个是解决复杂问题的协调能力。你能够带着团队的小伙伴，有可能是两三个人，最多也不会超过四个人，把一个异常复杂的问题分析清楚，表达明白，让客户满意，这是项目经理的核心技能
2. 另一个是管理项目进程。你和团队的每一天，都有很高的成本。你能不能通过你自己的努力，在规定的时间，用规定的质量，完成规定的动作，推进这个项目

示弱的杀伤力

最能成事的人，不是事事胜人的人，是自身有极强之处，但是能示弱、敢示弱、会示弱的人。自己强行努力，不如在保有自己强处和优势的前提下，向潜在的合作方示弱，借助他们的力量成事

时间可能是一个示弱的提示点，你时间、精力不够了，你要明确说，无论是从时间、体力、精力，还是你的能力、资源来看，你没本事来做这件事。这个时候就是你需要示弱的时候

示弱管理，核心是强者示弱

强者示弱有两点非常明确的好处

1. 让被示弱方知道你是他的同伴，而不是高高在上的所谓领导或者冰冷的对手
2. 在示弱过程中，你自然而然地做了预期管理。如果到最后共同把事情做成了，大家反而会觉得，你做得不错，你其实有长进。慢慢你会发现本来弱的能力提高了

在能干的人中，找真心疼你的人去示弱，激发他们的父性和母性

推功揽过，自己想立，先把别人立起来，自己想干事，先让别人也能干事

跳槽的秘籍

没学习，没事干，钱不够花，考虑跳槽；

没劲，不想去公司，不想跟同事花时间，非常想㨃老板，也可以考虑跳槽

跳槽之前，一定要关注跳槽之后跟谁直接汇报，你需要跟他见两次，甚至两次以上。争取有一次能够吃饭，能够喝点小酒，还有一次能够在他非常累，甚至心情不好的时候，跟他聊一次；就像看房子，不要只在售楼小姐通知你时，在这个房子、这个户型最能显示它的优点时去看这个房子，要在不同的时间去看这个房子

PART 4　知智慧　知可为，知不可为

为什么人是第一位的

求才是CEO的日常。真正的人才，不见一把手，不和一把手“情投意合”，是不会加入团队的。一个好公司，CEO身边的几个人，都是CEO自己找的；一个不好的公司，CEO周围的人，很多是猎头找的

用金字塔原则思考和表达

金字塔原则就是：讲一个事情，会有一个中心论点，这个中心论点会被一些论据所支持，这些论据要完成“不重不漏”，即互相没有重复，合在一起又不漏掉基本点

1. 解决问题
2. 管理手下

建立长期互相滋养的关系

麦肯锡的一个方法论，就是如何给正面的负反馈。如果你想给别人提意见的时候，用什么样的方法最有建设性？

1. 我观察到你说了什么话，做了什么事：一、二、三、四……
2. 因为你这么做了，说了一、二、三、四……对我的影响是一、二、三、四……我哪里不舒服了、不爽了
3. 我观察到你做的事情对我产生的影响，我给你的建议是一、二、三、四……正面地给出负面的反馈

在模糊中接近精确

华润成功五要素

1. 选一个好的CEO，好的一把手；
2. 为他配一个能够跟他共同工作，又能跟他形成互补的核心团队；
3. CEO、团队、相关人员一起制定出一个制胜的、扎实的战略；
4. 确定战略激励方案；
5. 在战略执行过程中，建立防火墙、护城河，建立这个机构本身特有的竞争力

适合做CEO的人，他的思维是结构化的，这种结构化的思维能够帮助他处理模糊性

如何成功转型

商业模式四个核心词：拉新、留存、提频、裂变

如何累身不累心

人间有三个空间都叫“房”，其实这三个空间都能悉心养性

1. 第一个空间，书房，即心房。朗读别人的文章，朗读自己的文章，声若金石，把心打开，把心放空
2. 第二个空间，山房，能够睡觉的地方。把自己的身体累个半死，在山房一睡，一觉万事空
3. 第三个空间，重症病房。什么意思？我经常去病房，大家可以去病房，特别是重症病房看看，你会感到自己特别幸福，幸福到什么程度？幸福到你觉得自己能走着出去就很幸福