一个月前《得到App》002号知识发布会上，罗振宇对每天听本书这个产品的定位是：它并不是让消费者只用半小时就搞懂一本书，而是帮助他们掌握全书结构和重点内容，从而决定是否要深入阅读。估且不论一些用户对这个002号产品持保留态度，认为其只追求面广而不精进，将知晓感误以为理解。我还是比较赞同罗老师所说的，“将其中的水分挤掉，将最精华的内容提供给读者”。
或许是发布会上罗老师表现太过精彩，当他讲解完吴军老师《文明之光》中发明青霉素的故事后，我还是被该故事里所谈到的“社会网络协作、发明的方法”等概念所吸引，进而开始深入阅读吴军老师的另一本著作《数学之美》。
先用检视阅读从封面看到封底，然后是再版说明、序言、目录。本着学习时要维持一定必要难度，我就从中间的第17章密码学的数学原理看起，并且运用了《思考快与慢》共读时学来的一页纸阅读法。
这章讲述了密码学起源，从古罗马时代明码密码一一对应的编码方式到二战时期日本军队存在缺陷的密码设计。再到信息论时代，由密码学之父香农博士设计的统计独立的密码，发展到通过大素数乘除及乘方获得几乎无法破解的系统。全篇为我们展示了以数学为基础的密码学，其原理就是增加和消除系统的不确定性。我也将此章框架列在下页：
一页纸阅读法遵循以下原则：
1.文章有几部分内容就将纸张竖折为几部分，再将纸张最上方横折一小部分。
2.分段阅读文章，提取关键词，无关键词则自行提炼总结。
3.只记录最重要内容，例子无需体现，用箭头标示逻辑。
——摘自共读群柠檬佳的幕布笔记
这就和罗振宇老师宣传的“沥去水分，保留干货”比较接近了。
第39周的任务完成率为69%（29/42项），计划时间59.4小时，实际价值时间66.7小时，比上周少1.3小时。时间实际计划比112%，评分7.5分。
一、任务分解
一）事业任务
1.检验线整合项目
本周7.3小时用在EDS检验线整合搬迁、与包装线整合设计上。但到目前为止，我的直属领导J并不满意。原因为以下三点：
- 未将包装线与检验线连接起来、实现真正整合
- 个别检验线也未与生产线连接起来
- 包装设备购买推进过慢
从表面分析，我没有充分理解J的要求，未能充分与他这个项目干系人事先沟通，才导致J对项目进度不满。那我以后就与J多交流，摸索他的想法，按他要求做就是了。可是，这样真的能够帮助我解决问题，破当下的局吗？
1）第二序改变
古典老师在《跃迁》中引用了保罗·瓦茨拉维克的《改变》提出的第一序改变和第二序改变。
事情有两种改变的形式：一种是不影响原有模式的改变，叫作“第一序改变”，也就是“状态改变”，它将改变体验；另一种是模式的改变，叫作“第二序改变”，也就是“模式改变”，它会改变结果。
我在项目过程中一直有向J作汇报，从Layout图纸到设备采购进度，但可能是此前J一直以为Layout的设计是将检验、包装线连接在一起的。即使我从现在起加强与J的互动，其结果充其量只是改变双方体验，因为我还没有分析过J在公司的价值所在。
2）价值思维
既然只有能够被他人使用的价值才是使用价值，那么对于公司，J的使用价值何在？
管理质量。现在集团所属的S工厂和T工厂已经合并，由J担任两家工厂的质量经理。两家工厂质量部员工目前也有110~115人。相比于领导能力，J更擅长理解和执行上层要求，而且是非常坚决，有点像《三体之死神永生》中的韦德。
分析问题。不少Trouble shooting的事情上，J愿意带着下属到现场调查，并以他专业的理性视角来看待问题，并保持独立思考。
讲述故事。公司六、七位中层领导中，J在发言时尽管语句不华丽、用词也不准确的，但最有气场。而且他毫不掩饰自己想得到什么，比如说高绩效和老板的肯定。
以上，我罗列出仅仅是J的一些使用价值，剩余的还在观察和发掘中。
3）系统维度
经过以上两点分析，那我就必须追求第二序改变+考虑J的使用价值，从升级到系统维度来看待检验线整合项目。
这是7月初管理层下达的整合要求，里面要求评估整合的可能性、计算潜在收益等，并未明确提出要将检验线、包装线连接起来。
但是，如果将这两条线与生产连接起来，那会是极大的提升质检效率的，至少10%级别的提升。就算因为将七条线的包装拆解出来，而要购买多台包装相关设备，但由于其价格相对便宜，故高层有70%的可能性会同意。
另外，J也看到了生产线并未连接起来，而让我去提醒工艺工程师。如果今后他们不做，而我又在邮件中注明了，那到年度KPI审查时，J完全可以在德国老板面前说明：都已经提醒过他们了，但就是不执行。
2.P产品返工流程
本来很简单的事项A——记录P产品序列号，因为外壳供应商模具设计原因和我们标签粘贴长度原因既而分别引发出事项B和事项C。永澄老师关于价值思维的日更里，得出价值也是矢量，有大小和方向的结论。
面对一种产品上同时发生三个事项，解决哪个更重要呢？
事项A：记录序列号。记录并发货，可以减少冻结库存数量，但前提是要解决事项B和C，返工成合格产品。
降低冻结库存是我想要的，这会影响到我直属领导的年终考核。事项B：解决外壳供应商模具设计缺陷。这里又有两个选项：
1.发现缺陷的一律不用，但意味着60%的都要返工；
2.与德国沟通并获得确认，照有缺陷先例的方法处置，只需要花费极少的返工工时。
拿到总部的确认是我想要的。事项C：标签粘贴长度不足。有三个选项：
1.换新的标签去贴，但紧接着有些就开胶；
2.直接让标签供应商增加长度，同时获得德国认可；
3.德国不认可增加长度，只能换新的贴，承受开胶风险
选项2是我想要的价值，既解决开胶不良，又拿到确认。
综上，我和产品工程师、SQE、工艺工程师达成的协议是：暂停返工、寄不良样品给外壳供应商、让标签供应商打样、争取总部认可。
二）学习任务
1.《思考快与慢》共读
本周共读到第6章，我们按照以下步骤展开：
而引言部分介绍的一页纸阅读法，也是脱胎于检视阅读，为了了解整节或整章的结构。尽量提取较短的关键词，抽象出属性。读书时在幕布上写“常见属性”，看完一段就问自己是什么属性。
以及属性组合：
另外，使用卡片完整表达知识组块，把每章、每节、每段高度凝炼。这也是来自V先生多年来的实践心得。
2.程序文件学习
给办公室职员培训质量体系文件，至少是准备一份大纲，而且讲师也要对教材非常熟悉。这符合边际成本递减原则。如果只是照着教材读下重点，大家陪坐在会议室里两个小时，显然连讲师都没有获得他想要的价值。
三）家庭任务
I always thought apes were better than humans, and now I know we're so alike.
我一直以为猿类胜过人类，现在才知道，原来我们如此相似。
---War For The Planet Of The Apes 猩球崛起3
周末和女儿观影这部猩球崛起系列终章时，我还是被凯撒的执念感染到了。当他安排部落猩猩们寻找新家园，而自己选择复仇时，已经不像是一位君主，更像是精神领袖了。
女儿看完之后觉得，本片对阵双方凯撒和将军，不能用简单的善恶加以区分。前者为了族群可以生存繁衍，后者为了消灭使人类退化的猿流感。
二、和日计划关联
一）每周蕃茄数
| 周日 | 周一 | 周二 | 周三 | 周四 | 周五 | 周六 | 平均 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 12 | 19 | 20 | 19 | 18 | 19 | 17 | 18 |
主理《得到App·精英日课》的万维钢老师在今年8月初讲解《巅峰表现》时，谈到这种番茄工作法每隔25分钟就休息3~5分钟，休息过于频繁，更适合注意力薄弱的人。而专家建议如下：
把工作时间分成一个一个的区块，每个区块由50到90分钟的高强度、高注意力工作和7到20分钟的休息组成。
另外，实验表明，只要眼前有手机，无论是关机还是别人的手机，都会让人无法专注。直截了当一点，凡是要专注工作就把手机放到别的房间。
二）分解到日计划
在周计划分解到日计划时， 对于自己不熟悉的任务，也就是掌控能力不够的任务，尽量分解细化到自己能够掌握的程度，减少执行过程中的未知风险。
从下周开始，日计划中只要花费3个小时以上的任务，我会将其拆解到2个小时以内。
三、周计划成果萃取
对于新接手项目的学习，向高手请教是个绝佳的方法，可以快速获得产品结构方面的知识。这也符合心理表征学习方法。
四、周计划进度控制
面对本周任务完成度较低的问题，学会将低价值任务外包、提升自己工作专注程度、减少手机等外部干扰。
五、分析调整
发现自己在部门间沟通时，不像前两周那样主动甚至激动了。其结果是一些本来要共同协作的任务，变成了独角戏。古典老师在《跃迁》中给出了建议：
没事不惹事，遇事不怕事。
既往不咎，面向未来。
让人看透，足够简单。
多沟通，多沟通，多沟通。
简单。善良。可激怒。
