在你成为领导之前，你的成功只属于你自己。在你成为领导之后，你的成功取决于如何帮助他人成功。
企业发展早期，很大程度上是靠创始人团队的个人驱动，但一旦公司走上规模，仅凭创始人团队往往难以为继，这个时候如何从个人英雄到团队英雄，通过帮助每一个员工的成长，完成组织目标？
这是作为创始人、管理者最重要的课题，也是公司实现从个人能力到团队能力、组织能力的关键。
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什么是教练？
杰克·韦尔奇说，一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练。越来越多的企业关注教练式的领导者。
在体育界，教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。
著名的网球教练添·高威发现：运动员在球场上要与两个对手对抗，一个是外在的对手，而另一个是自己内心的对手，只有战胜这个内心的对手，运动员的潜力才得以最大发挥。
而教练的作用就是支持运动员克服障碍、挖掘潜力、获得冠军，而不是让运动员去复制教练过去成功的经验。
添·高威是如何发现非专业的教练能够支持运动员创造奇迹的呢？
1971年，添·高威在暑期开设了网球和滑雪训练课程。他除了亲自授课外还分别聘请了几名网球和滑雪教练来授课。
当时，碰巧有名网球教练因故不能授课，而此时许多付费学员都在等待教练，添·高威于是决定临时调用一名滑雪教练来教打网球。
可是那位滑雪教练偏偏不会打网球，添·高威对滑雪教练说：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万不要给他们做示范动作。”
一个月后，添·高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。于是他对这个有趣的现象进行了一番深入的研究。
他发现：传统的网球教练训练的方式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了，而当球飞过来时手忙脚乱。
滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注意力集中在网球上，而对学员击球的动作没有特别的规定，同时对学员提出一些开放式的问题比如：“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢？”等等。
由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上，他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。
事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降低，假如他放松，脑海里有了优良表现的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。
后来，添·高威把这种教练运动员的技术带到了企业，于是一种新的管理技术——企业教练技术就诞生了。
比对体育教练，这四个特点特别值得企业管理者借鉴学习：
第一、 比赛的目标是什么，要赢，拿冠军，而企业管理者要拿绩效。
第二、 赢了是谁站在领奖台上，显然是运动员，所以教练是成就运动员的。而企业管理者要成就谁呢？成就下属，只有下属成功了，你才是最成功的。
第三、 在执教期间，谁的运动能力更强？显然是运动员，那么体育教练的目标就是让运动员的运动技能不断提高，甚至要发现运动人员的潜能。同样，企业管理者也不需要跟下属比专业能力，要让下属的专业能力更强。
第四、 比赛开始了，体育教练会上场吗？不会，这也告诉我们做一名管理者，我们不需要去承担员工本该承担的责任。我们的目标就是让员工独立自主的把工作做到最好，做到最完善。
由此，教练式管理就是将体育教练对远动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。
1. 管理者：别让猴子跳到你的背上
管理学之父彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，拥有可支配的时间是卓有成效的管理者的首要任务。
可支配时间的首要敌人就是下属占用的时间。著名的领导力专家肯·布兰查博士在《一分钟经理人遇到猴子》一书中对这种现象做了生动的描述。下属占用领导者的时间，是从猴子成功地从下属背上跳上了领导者的背上那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非猴子回到它原来的主人身上，得到照顾与喂食。
接受这只猴子的同时，领导者也自甘成为下属的下属。因为领导者开始做两件原本是下属要帮领导者做的事情：其一，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。现在，猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色?解决问题者。
下属扮演何种角色？上级指导者——这是惟一摊在桌上等他挑的角色。
为了确定你没忘记这件事，下属稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行得怎样了，老板?”这些询问当然也可能是这么问的：“时间过得可真快啊?”；“你什么时候要解决这件事情?”；“嘿！老板，你应该做出决定了吧?”；“我们什么时候要采取行动?”；“我们什么时候做出决定?”；“你什么时候才能定夺?”
约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中指出，管理者有两项重要的任务——完成工作和培养员工。时间与成本的双重压力限制了后者，而教练能够带来双重的效果。
许多管理者总是频繁地扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们没有足够的时间做重要而不紧急的事情。更关键的是，他们无法花时间来培养员工，这就意味着组织无法成长。
管理者如何才能找到时间来培养员工呢？直接下达命令或给予现成的答案看起来似乎更为直接有效。事实是，如果一个管理者能够教练他的员工，成长的员工会承担更多的责任，令管理者摆脱救火工作，管理者不仅可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的首要问题上。
2. “加入公司，离开经理”
全球最大的民意调查和管理咨询公司盖洛普，花了25年时间，采访了100多万名员工和8万多名经理人，调查工作环境对员工敬业度的影响。最终调查结论是：要测量一个工作场所的优势，可以简化为12个问题，简称Q12（Q即question，问题的意思）。
我知道对我的工作要求吗？
我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
工作单位有人鼓励我的发展吗？
在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
我的同事们致力于高质量的工作吗？
我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
简单的问题昭示了员工敬业度的高低。这些问题，大多都跟他的上司有关。一名员工选择加入一家公司的标准是因为公司的行业地位、优厚待遇、善待员工的社会名声，但最终决定他能在公司呆多久和效率有多高，则是他的直线经理。
盖洛普把这一点叫做“加入公司，离开经理”。所以，你的员工大量流失，很大程度上是你的管理人员出了问题。
一个优秀的上司其实就像催化剂，它不是内因，但它是一个重要的推动力量。
在体育界我们会发现，一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练；在企业界，同样，一个优秀员工的背后都有一个优秀的教练型上司。
一个优秀的上级领导不仅影响下属，而且影响团队，直接上司才是一个团队环境以及团队文化的核心因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。
所以我们常说，兵熊熊一个将熊熊一窝，一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，在不同人的领导下所做出的成绩却可能截然相反。
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教练的3项核心能力
教练式领导力最重要的三项能力是深度倾听、有力提问和有效反馈。这三个里面哪个最难？深度倾听最难，有力提问次之，有效反馈最容易。
1. 倾听：如何拉近距离，建立信任？
传统的观念认为，听往往是为了解决问题、做出判断或给出建议，辅导他人是说多于听的活动。
大多数人并不是为了理解才去倾听——而是为了回答才去倾听。但是，倾听是打开被指导者心扉的技术，学会倾听是一名优秀领导者的基本技能。
倾听的3个层次
在教练的过程中，倾听分为三个层次：倾听事实、倾听情绪、倾听需求。
倾听事实，就是指教练要听进对方的想法。虽然这个很容易理解，可是在大多数情况下，很多人难以做到。对待任何事情，每个人的态度都会有所不同，能够听进去别人意见，是教练的基本素质。
在教练过程中，切忌以自我为中心，以教练自己的价值观来对被教练者的观点进行评判，这样会导致教练的无效。
你可以通过确认的方式来确保你听到对方所陈述的事实：“你刚刚说你希望会计部门此周完成审计报告，而会计部门认为等到假期结束后也是可以的，是这样的吗？”
倾听情绪，就是要以同理心去充分地感受对方内心的情绪变化，你可以这样确认：“听起来你感到非常的郁闷，有点不知所措，是吗？”这时，被指导者会感受到自己被深深的理解，愿意敞开心扉继续交流。
倾听需求，需要教练时刻思考“怎样最大限度地发挥对方的潜能”这个核心问题，谈话要围绕被指导者展开，倾听被指导者希望达成的目标。这符合成果导向的教练技术要求，只有听懂了需求才能明确改变的方向和对话的目标。
事实上，任何情绪的背后都有正向需求，很多情绪是被指导者不想要的，只有需求才是他想要的。如果教练真正做到用心倾听，被指导者的思维坐标会自然转向期待的结果，如此会大大提高教练的有效性。
深度倾听的3个原则
深度倾听可以鼓励被指导者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，并唤起被指导者对教练的责任感。
倾听并不难，只要先改变行为，习惯跟着就会慢慢改变。深度倾听通常有三个原则：接受、反应和确认。
接收就是放下自己的想法和判断，一心一意体会他人，把说的机会留给对方。因为下属说得越多，你就越了解他们。你要让辅导产生作用，就要让他多说，对方说的越多，就越能打开心扉。
反应是使用语言和非语言要素，让对方觉得你真的是在听。作为教练式领导者，在倾听下属倾诉的时候，应该有什么样的反应？
首先是肢体语言，也就是非语言反应。点头、微笑、眼睛要注视对方，这些都是真诚的表现。但也不需要一直盯着对方，偶尔跟对方对视一下，看对方头和肩膀的中心位置，会让对方觉得你很真诚。
记录也是非语言反应的一种。平时工作中，经常会发现员工每次都说知道了，说要这么做，但回去没这么做。为什么呢？因为没做记录，忘记了。
谈话的时候，教练式领导要做记录。做记录有几个好处，第一说明领导对这件事情特别重视。第二，好记性不如烂笔头。记录下对话过程中的一些核心观点、目标、时间节点、关键步骤等，谈话结束后，再跟员工确认。再不放心，就让员工签个字。白纸黑字写下来，员工行动的动力就开始提升。
保持肢体动作同步也很重要。肢体同步是心理学的发现，有一句话叫物以类聚，人以群分。人根据什么区分？最简单的，就是共同的爱好或习惯，保持肢体动作一致，瞬间让对方觉得跟自己是一伙的。
倾听的时候，用同样的语音语调，重复对方的某句话或者关键词。这被称为“回放”。回放会让对方的感觉很好，因为他的话从你的嘴巴里出来了，他就很兴奋，愿意多聊一聊。
回放的方法简单有效，但注意要仅仅回放最重要的东西。如果过多地使用，被指导者会想，“为什么教练总是重复我说的话呢?”
最后一个是确认。如果我们已经领会了他们的意思，向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，跟对方产生共鸣。比如用“让我来明确一下……”“你的意思是……是这样的吗？”“换句话说就是……是吗？”这样的句式，重复对方的观点，表示你理解了对方的观点。
妨碍倾听的4种行为
哪些行为过早出现会阻碍我们的倾听？
一是建议。例如，“我想你应该……”，“如果你这样做……你将会得到很大的好处。”这是好为人师。建议的潜台词是，你不会我会，你不行我行。
二是安慰。例如“这不是你的错，你已经尽最大努力了。”，“哦，你这可怜的人……”在倾听的过程中不能同情，因为同情是表示在心理上比对方更高一筹，也会让对方产生抵触心理。
三是喜欢批判。“高兴一点。为这件事难过值得么？”，“像你这样的人，还想……”这些批判就更不用说了！
四是在被人讲述的过程中着急询问：“这种情况是什么，以上这四种行为”，都不能在别人倾诉的时候过早出现。那么什么时候可以出现呢？就是对方无比尊敬、无比敬仰你的时候，你就是对方的一位伟大导师，他对你信任度很高，那么建议或者安慰，甚至批判都没问题。电视剧《亮剑》中主人公李云龙经常把下属骂一顿，但下属一样忠心耿耿追随他。为什么？因为李云龙平常对下属很关注，有非常好的信任基础。
倾听的核心，就是站在对方的立场，听到语言背后的情绪和需求。因此，让被指导者感觉到教练在倾听是非常重要的。
有效的领导者都善于沟通。但是，有效的沟通，不在于表达，更重要的是倾听。倾听是拉近距离，建立信任，打开心扉的过程。
2. 优秀的领导者都善于提问
多数管理者认为，领导应该为下属提供答案而不是提出问题。
中国成长起来的管理者，提问的功力普遍偏弱，因为我们从小被教育不能随便提问，问的问题让老师回答不出来，是对老师的不尊重。
后来千挑万选成为管理者，我们又有一个思维惯性，认为管理者就应该什么都懂，员工带着问题来，就要又快又好地给出答案。我们认为，问别人问题，或者回答不出别人的问题，是缺乏领导力的表现。
这些都是误区。
领导者要让员工自己找到解决问题的办法。而最好的方式，就是提问。
提问的好处
领导者学会提问有什么好处？员工原来没看到这个方向，被你一问看到了，提示员工自己找到答案，给他一份自信，他的行动力就会提高。
领导者提出的每一个问题，都能够给被提问者创造一个良好的机会，使他们充满力量，去做那些他们以前无力去做的事情。
提问具有巨大的潜力，能够增强信心、促进学习、提升能力、启发灵感。提问能够促进组织中每一个人的成长，同时也让每一个人能够更好地为组织贡献。
所以当员工带着问题来找领导的时候，领导别急着第一时间给答案，可以通过提问的方式让对方和自己了解和思考，这样领导水平会更高。
提问是启发思考的技术。提问就是问出适当的问题，启发被指导者自发性的思考，从而自行找到解决问题的方法，提高解决问题的能力。
你会提问吗？
提问不难，只是小小的行为改变。记住三点，提问要多开放少封闭，多未来少过去，多如何少为什么。
第一，要用开放式提问代替封闭式提问。“好不好”、“行不行”、“对不对”是封闭式提问，有一个标准答案。要启发思考，必须多问没有标准答案的开放式问题。
“你怎么看？/你的目标是什么？/你的资源有哪些？/还有哪些方法？/最重要的是什么？”这些都是开放式问题。
第二，要用未来导向型问题代替过去导向型问题。我们的目标在未来，我们的梦想在未来。
“你希望未来达成的结果是什么？/下一步你准备如何行动呢？/如果你持续这样行动，三个之后会有什么不同？”这些都是未来导向型问题。
第三，多用“如何”型提问，少用“为什么”型提问。
“为什么没达标？/为什么没考好？”这样的问句都是针对过去的错误，给人追究责任的感觉。对方马上有防御反应。他就会讲别的原因。不反思。
“你如何开始第一步？/你的客户会如何看待这个情况呢？”这些才是探讨问题的解决办法，只要能做到就可以了。
开放式提问
开放式提问的范畴就是5W2H，5W是：What、Why、Where、When和Who，2H是：How much和How。
用5W2H举例子：
今天教练式领导力的课程，你们学到了什么？
为什么教练式领导力培训对我们这么有帮助？
我们在哪里学习教练技术最正宗？
你什么时候学的教练技术？
怎么成为一个真正的教练式领导者？
你准备花多少时间来学习教练技术？
平时工作和生活中有很多目标类的问题，它不太容易衡量，比如效率、积极性、执行力、凝聚力等等，这时候大家用How much提问就彻底解决了，这个叫度量式问题。
怎么用How much提出度量式问题？我们看个例子：第一句话，假如用1到10分来衡量员工的积极性；第二句话，十分是最理想的状态；第三句话，你想要多少分？
对方回答想要八分，一下子就衡量清楚了。我们就可以利用这种问题，让员工来衡量他目前的状态以及期待的状态。
开放式问题范畴最大，提问的时候可以先发散，后收敛。
领导者用“还有呢”作口头禅，作发散式提问，对50%的员工效果都特别好。
先问“XXX，你怎么看？”员工被问过一次之后，知道下次你还得这么问。所以他一定带着行动方案来找你。员工一二三说了三点之后，你可以接着问“还有呢”。
“还有呢”是激发潜能的提问，只要员工有方法，就接着问，一直问到对方说没有了为止。这就是习惯，是进一步探索，进一步放大和扩展。
领导如果不想说那么多“还有呢”，就保持沉默，看着对方点头。一般都是员工hold不住，会继续讲。因为他知道领导在等着我继续说，而且给了我这么长的思考时间，还得讲几条，这也是一种方法。
这个方法很奏效，员工很聪明，比领导想的还多，都能说出来。这是不断的发散的提问。
接下来就可以做收敛式提问。“XXX，你讲的九点当中，哪几点成本最低，哪几点风险最小，哪几点效果最好呢？”对方说第一、六、九点风险最小，效果最好。你评估一下，然后说OK去干吧。这就是一个有效的对话。
这种方式对一部分员工是有效的，但不是对所有人都有效。
有些领导问“XXX你怎么看？”结果下属来了一句“不晓得，还是请大人明示。”这样的员工肯定有。不是每个员工都那么有想法。
这时候可以换一个方法，“你再想想看”，也是一个好方法。
或者让员工谈谈关于这件事期待的理想目标，为什么要实现这个目标。跟目标相关的问题可以问一问。因为目标不清晰，方案就不清晰。目标一旦清楚，就可以立刻问员工如何实现目标。
员工也许会回答，“领导，目标是清晰的，但我还是不知道怎么做，因为困难太多，挑战太大。”那么领导要退回一步，问清楚困难和挑战有哪些，“你觉得目前面临的困难和挑战有哪些，瓶颈在哪里？”“咱们为了解决这个问题，你觉得需要什么资源？”这是现状。
明确了目标，了解了现状，再找解决问题的方案。
“你看看怎么做呢？可能的方法又是什么呢？哪一个是最好的或者最重要的呢？何时开始行动落地呢？”相当一部分员工到了这里，方案就能拿出来。
未来式提问
未来导向型提问，有两个特点。第一，要有跟未来相关的词汇，比如下一步、今后、将来、三年后。第二，要有跟目标关联的词汇，你想要的是什么？目标是什么？
未来导向型提问，是帮助员工获得希望的提问。
举些例子：
假如每天都能坚持做一次深度倾听，三个月以后会和现在有什么不同呢？
当你退休的时候，你会怎么看待这个阶段的学习？
你又特别想告诉现在你什么呢？
这就是未来的体验，这个提问就是一束光，照亮了被指导者前进的方向。
如何型提问
如何型提问，是多用“如何”，少用“为什么”。
如何型提问就是含有用“如何”或者“怎么样”等词汇提问，它帮助员工积极的面对现状，不会造成员工的抵触情绪。
为什么迟到？如何才能准时到呢？
为什么达标？如何才能更好的达标？
为什么到现在学不会？如何提高我们的学习效率呢？
每一组中的两句，都是前一句追究责任，后一句积极面对现状，就不会造成抵触情绪。我们用“如何”的时候，就是在探索行动方案的时候。
提供帮助和支持的提问，切记一定要放在最后。越早风险越大。先问这个的就是典型的背猴子型领导。
不用担心，只要让员工多开口讲，哪怕最后你也没给他什么解决方案，话讲完了他就会心情舒畅很多。这就是提问的价值。
所以从现在开始领导者就要转换思维，从过去喜欢给，变成习惯取。给是把你的智慧给出去，取是把对方的智慧取出来。
在不鼓励提问的组织里，信息通常被个人收藏起来而不共享，大家埋头做自己分内的工作，几乎没有人愿意承担风险。久而久之，会形成僵化、避免风险、墨守成规的组织氛围。
杰克·韦尔奇说，领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。一个好的提问型的领导，他在组织当中创造了一种群策群力的氛围，让每个人都对自己的使命负责，让每个人都愿意参与到事情的解决当中来，让每个人都愿意承担一些责任。久而久之团队的创造力和参与感就培养起来了。
3. 反馈：领导者要如何表扬下属？
反馈技术是支持或者促进对方行动的技术。不管哪种反馈，都是对被指导者的行动给予积极的反应，并且进行激励的技术。
激励有两种，一种正向激励，一种负向激励。反馈也有两种，积极性反馈和发展性反馈。
积极性反馈就是对方做对了，做好了，超出你的目标，要给他一个反馈；发展性反馈是对方做错了，做得不好，也要给予反馈。
比尔·盖茨就深谙反馈的重要性。他曾在TED大会上发表过10分钟的演讲。他开场所说的第一句话就是：Everyone needs a coach，就是每个人都需要一个教练。
他说：无论你是篮球运动员，网球运动员，还是体操运动员，或是打桥牌的，都需要能给我们反馈信息的人，这是我们不断自我发展的方式。如果我的桥牌教练只跟我说我的表现令人满意，我永远也不可能变的更好，我怎么知道谁是最好的呢？我又怎么知道是什么使得我和别人不一样呢？
反馈对员工很重要。举个例子，如果你的员工某一件事情做得特别好，结果你瞟了一眼就飘然而过，没有做任何反馈，员工可能就会想，这件事我做得并不是很好。那么有可能他原来做的好的一件事后面就做不好了。
其实，领导也需要反馈。如果老板花了九牛二虎之力，为员工带来一个特别好的福利。但员工没人吭一声。领导会怎么想？大家根本不关注这个，下次不搞这种福利了。
你要通过别人的反馈，知道你哪里做的好，据此来改善你的行为。
积极性反馈不是恭维
对于管理者来说，特别是中国的管理者，把积极性反馈当成恭维的特别多，就是言辞比较空洞。
我们普遍吝啬于表扬，即使想表扬也就是“很好”、“很棒”这样苍白乏力的词汇，很难起到激励员工的效果。所以，我们的问题是：第一，表扬的频率很低；第二，一旦表扬，言辞很空洞，没有力气。
现在我们了解一下积极性反馈的三大要领。第一，就是Behaviour教练模式行为。表扬里面要包含对行为的描述，没有行为，就是恭维。第二，要描述这个行为产生的积极影响（Impact）。第三，对被表扬的人表示欣赏、感谢（Appreciation）。
积极性反馈简称BIA。每个员工每周都要得到管理者的一次BIA。
在积极性反馈里面，Behaviour容易被忽略。比如，“你经常过来”，这种说法对行为的描述不够具体。要改成，“我看到你每周至少来三次”。
后面这种说法特别具体。员工会觉得领导对我很关注，领导就是针对我的个人行为给予了反馈。这个反馈就是一面镜子，让对方清晰地看到自己究竟哪里做的好，哪里做的不好。
克里希那穆提说过，不带评判的观察，是人类的最高智慧。
举个例子，“我发现你每周至少过来三次，在你的耐心指导下，五位新进销售人员对产品知识有了充分的认知，他们都能够熟练解答客户的问题，提高了客户的满意度。对此大家都非常感谢，愿意向你学习。”
这个例子的反馈，就是积极性反馈。先描述行为“每周至少过来三次”，再说影响“销售人员对产品有了充分认知”等，最后表达感谢“大家对此都非常感谢”。这个员工马上就知道，下个礼拜至少来四次了，要继续辅导，得到领导的肯定。
在我们日常工作中，员工一件事做得好，立即给他一个积极性反馈。那么在员工的记事本上将会增加一件事，他会说这件事是领导关注的，我必须要做的更好。而在领导的记事本上就划掉一件事，这件事不用再去关心，员工自己会强化。
你关心的事少一点，员工关注的事就多一点，这就是反馈的作用和积极管理的作用。
再举个积极性反馈例子：“我最近组织三次活动，每次都看到你第一个报名参加，我觉得你就是一位特别积极热情、关心团队发展的小伙伴，我很看好你。”这段话里包含了行为、影响和欣赏。
员工对领导也要有反馈。如果你是最高领导，要教会员工给你做反馈。如果你上面还有老板，对老板一定要反馈。一般来说，谁给老板反馈更多，谁的升职速度会比较快一些。
心理学研究发现我们每个人活在这个世界都是希望得到认可。我们个人的力量很渺小，我们希望得到团队的认可，有了认可，归属感就来了。
发展性反馈对事不对人
发展性反馈的目的是对方的成长。发展性反馈是指出具体的行为，指示改善的方向。
发展性反馈就是批评，难在哪儿？
第一，我们知道是对事不对人，但这个度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲侧击的批评了一下，对方没感觉，这也不行。
怎么让被批评的人特别愿意改变？第一，要描述行为（Behaviour）。行为是事；第二，要描述影响。因为这样的行为产生什么负面影响（Impact）；最后，是对他的期待（Desired Behaviour），也就是怎么改善。发展性反馈简称BID。
有了发展性反馈技术，批评变得很容易，怎么做？
举个例子：“每周看到你只来一次。很少配合我。我最近做三次活动，每次都听到你说不愿意参加，业绩太差了，完成了50%，效率很低，只有平均产量一半。”
要描述行为，不要说你这个人很少来，对方不服气，而要告诉他，“每周看到你只来一次”等等，很具体，都是对行为的表述。这就是智慧。这么说了之后，对方百分之百能接受。
注意要用“看到”，这样批评的时候更客观，万一他来两次，他也能接受。“我看到”、“我听说”、“我发现”，下属马上就清醒，发现领导原来并不是指责我这个人，他只是指出了我错误的行为，那么员工的改变意愿会特别强。
再举个例子，假如你明天要提交一份报告去参加一次很重要的投标，你让秘书连夜加班改一下，把报告里面所有的错误数据全部改过来。第二天早上秘书交给你的时候，你发现还有很多错别字，很不高兴。
如果用教练的发展性反馈给秘书作反馈，应该怎么说？“这个报告我看了，发现有五处错别字，如果把这个报告给客户，客户会觉得我们非常不专业，对我们的信任度会降低。以后再做类似文件的时候，要做一个详细的校正，确定百分之百没有错误之后再发给我”。
这段话里面包含了对秘书行为的具体描述，“有五处错别字”，这种行为的影响“客户觉得我们非常不专业”，改善的目标“发给我之前要做一个详细的校正”。
假设一个领导经常批评下属，不喜欢表扬下属。下属怎么给他发展性反馈？
“过去一周，在开会的时候没有听到你表扬下属，下属感觉工作压力太大，不太开心，希望下周至少表扬你的下属一次”。
这个反馈里面包含了对行为的具体描述，行为的影响和怎么改善。
不要用“三明治”式反馈
特别提醒大家一点，我们目前很多领导者给反馈的时候，喜欢用“三明治”。比如：“大家昨天工作特别迟，干到12点，辛苦了。但是报告里面还有很多错别字……”
这个方式对于现在的新生代来说out了。为什么？
这里面有两个挑战。第一个挑战就是有些人不敏感，听完你的三明治之后很兴奋，认为领导表扬我，觉得我工作很不容易，特别认真勤奋。他根本就没觉得你批评他。没种反馈就没有效果。
第二个挑战是，一旦你表扬，对方就觉得你用套路。一旦“但是”出来，就会觉得，领导每次都肯定要骂我，骂我之前先表扬一下，就是这样的套路。所以这种“三明治”是过去的模式，因为过去很难做到对事不对人。
现在教练式领导力是对事不对人。报告有错别字，给出发展性反馈，让他回去改。下属对要求非常清楚。
下属拿回去，不到十分钟就改好交给你。这时候你可以再给他做个积极性反馈。把两个反馈分开，好就是好，不好就是不好。现在的新生代喜欢这样有原则的老板。
另外，反馈的时候，别给对方辩解的机会。
千万不要在反馈的时候征求对方意见，比如说，“我发现报告里面五个错别字，怎么回事？”这对对方是挑战，对方会告诉你五个都是少的，应该出现五十个错别字。
领导要把三句话全说完，完整表达了自己的反馈之后，下属才可能心平气和地接受，并愿意改进。
领导完整表达了自己的意见之后，也可以再听听下属的想法，这也是对反馈的有效补充。
3
教练的流程：GROW模型
通过前面的课程，我们学习了教练的深度倾听，有力提问，有效反馈三大核心能力。那究竟如何去结合应用呢？首先，我们先来看一下什么是GROW流程：
第一步：G（Goal）聚焦目标
第二步：R（Reality）了解现状
第三步：O（Options）探索行动方案
第四步：W（Will）强化意愿
教练的对话流程简称“Grow Model”，最早由约翰·惠特默提出，有助于把教练的核心原则、深度倾听、有力提问、有效反馈等结合起来，创造更大的价值。
GROW流程由聚焦目标（Grow）、了解现状（Reality）、探索行动方案（Options）、强化意愿（Will）四部分组成，此教练的对话流程，能够促进下属从不知道到知道、从知道到行动的转化。
1. 聚焦目标
在一开始就花费很多的篇幅了解现状，可能会使对话的效率低下，并不能支持目标的实现。而且看到的过去多是一些不可能实现的挑战，这样会把一些负面情绪带到对话中。
此外，基于过去而制定的目标，往往都是一些小目标，缺少大的感召力，基于对未来的思考而定出来的目标更有动力。
聚焦目标整体的要求是聚焦正向、符合SMART原则的目标，具体来说要注意四点：发出邀请、理想目标、绩效目标、确认目标。
发出邀请
当下属意识到自己的一些问题，并且有意愿要做出改变的时候，作为领导者可以问：“今天你想谈点儿什么呢？”
当下属有意识而无意愿或有意愿而无意识的时候，作为上司可以主动跟下属聊，比如问：“我观察到……我们聊聊，好吗？”
理想目标
这一步主要是将负向目标转化为正向目标，负向目标比如“希望解决项目经理人手欠缺的问题”，转化为正向目标就是“想要在月底招到两个项目经理”。
这里对话的句式有：“听起来你想……是吗？”、“你真正想要的结果是什么？”等。
绩效目标
这一步主要是把一个理想目标转化为绩效目标，让目标符合SMART原则。这样有助于激发对方的动力，让对方主动承担目标的意愿和价值。
知识小贴士——SMART原则：在教练领域，有一个非常重要的目标框架，简称SMART原则。SMART原则由具体、可衡量、可达成、有价值、有时限等五个部分组成。
具体的（Specific）。如果对方的理想目标太大，可以让对方进行详细的解释。比如说：“你说的……具体是指什么？”
可衡量的（Measurable）。比如员工的积极性、团队的凝聚力等都是很难衡量的，所以领导者可以问：“如何知道/衡量达成了目标？”、“如果用1-10分来衡量……10分是你最理想的状态，你想要几分？”
可达成的（Achievable）。教练只教练那些愿意改变的人，教练只去教练那些可以达成的目标。所以教练要跟对方说：“通过你的努力可以影响目标的实现吗？”
有价值的（Rewarding）。有价值的目标能够激发人的内在动力，有价值的目标也有助于人站在更高的角度理清思路，找到自己真正关心的问题。可以问对方：“实现这个目标对你有什么价值/意义呢？还有呢？”
有时限的（Time Bound）。如果一个目标没有时间线的话，就会一直拖下去。同时，不同的时限的目标的解决方案也是不一样的，因此要把目标的时限界定清晰。比如可以对对方说：“你想要在什么时间内完成这个目标？”
确认目标
确认目标的目的是与对方达成一致，让对方朝着目标行动。因此可以说：“所以，你想在……时间内，提升……，想要达成……分的状态，是吗？”
2. 了解现状
了解现状是了解影响目标达成的要素、资源，大概有分析事实、探索因素、寻找资源三步。
分析事实
分析事实可以问对方：“针对你提到的目标，目前的情况是怎样的呢？”、“如果用1-10分来衡量……10分是你最理想的状态，那么你的现实情况可以打几分？”、“你的感受又是怎样的呢？”等。
探索因素
要尽量穷尽所有的因素，因为对于背后的因素探索得越深，越有助于激发对方去探索行动方案。
比如可以问对方：“影响目标达成的因素有哪些呢？还有呢？”、“其中，你可以影响的是哪些呢？”、“为了实现目标，除了你刚才提到的那些，还需要关注哪些因素呢？”、“从……角度来看，你觉得还有什么关键因素呢？”等。
寻找资源
第三步是问一下对方认为自己有什么资源，以激发对方的信心。比如可以问：“你有哪些资源呢？”、“你有哪些优势呢？”、“可以把握的机会是什么？”等。
3. 探索行动方案
探索行动方案的任务是扩大对方的思考领域，让对方能够制定出非常详实的可以落地的行动计划，分直接探索、启发引导、具体行动三步走。
直接探索
这里可以简单直接地问：“为了实现你的目标，你会如何行动呢？”、“你具体会做些什么？还有呢？”、“你打算什么时候做？”等。
启发引导
在启发引导阶段，教练可以问：“前面你提到……，针对这一点，你会如何做呢？”、“假如……，你会做些什么呢？”、“做到了以上面几点，你觉得可以达成目标吗？”、“如果还不可以，你还可以做些什么呢？还有呢？”等。
还可以用上个课时学习过的“T+ C”模式来做启发，比如可以说：“针对这个问题我给你提供两点补充，我觉得还可以从……角度来开展我们的工作。你觉得我刚刚的两点，对你有什么新的启发呢？对此你又会怎么做呢？”
具体行动
在教练的对话结束之后，行动方案还要记得落地。这时候可以说：“今天谈话结束后，你的第一步行动是什么？”、“你打算什么时候做？在哪里做？”等。
4. 强化意愿
第四个阶段是要通过总结成果、庆祝成功、积极肯定来强化意愿。
总结成果
在对话结束后，要让被指导者总结，也就是承诺。这时候可以说：“你能简单总结一下刚才的对话内容吗？”、“通过这样的对话，你有什么样的收获和启发？”等。
庆祝成功
自我激励才有自驱力。所以领导者可以问：“目标达成后，你会如何奖励你自己呢？”、“目标达成后，你会如何庆祝一下呢？”等。
积极肯定
教练还需要做对被指导者进行积极性反馈、向被指导者提供必要的支持、约定跟进的时间和方式等。
比如给对方的积极性反馈时可以说：“小李，刚刚二十分钟的对话，你提到了……也制定了……看得出你是一个特别有思路而且特别有想法的好同事。所以我希望下一步能够继续支持到你，也期待你能够达成目标”。
5. 关于教练对话流程的告诫
在教练对话的过程中，需要注意以下几句话：
教练的过程中没有失败，只有成长。教练的技能会在对话的过程中慢慢得到提升，因此不必纠结于自己的水平高低。
来自专业领域的骄傲自满会破坏教练的效果。当有专业领域的优秀技能时，往往想代替对方去解决问题，快速给出答案，教练这时候要把自己的专业技术往下降，把教练能力往上提，更好地支持对方的成长。
教练是一种实践，不在于知，而在于行。全世界所有的教练都是在不断实践中提升的。没有足够的练习，教练能力就不会得到提高。
教练原则贯穿教练始终。支持、期待、信任的教练原则要贯穿教练的整个过程。
请享受教练过程。授人以鱼不如授人以渔，授人以渔不如授人以欲。教练是助人自助的，可以极大地赋能于对方，让对方能够独立解决问题，最后带来组织的成长。
在你成为领导者之前，成功只属于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等等。
在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。■
