所有“人性”的投入都需要“狼性”的回报。
外界一直吹捧海底捞的家文化，但张勇本人却耿直地说出了真相，“你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打败竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”
可以想象，海底捞其实跟大部分公司一样，福利待遇的背后，都是要向员工所求绩效。
海底捞将店面评级为 ABC 三种店，每三个月考评一次。如果店面被评为 C 级店，则公司进行为期6个月辅导。
如果上一年度店面被评为C级店，此次又被评为C级，则该店长将被革除店长的资格，失去店面所有的分红权。
其实不难发现，海底捞的管理，对标的也是华为，讲究的是狼性，而不是人性。所有人性的投入，他要的都是员工狼性的回报。在这样的高强度的工作下，员工并不像网上宣传的那样很少离职，而是保持着较高的流失率。
管理界知名教授陈春花说：当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；
当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；
当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
陈春花教授的言下之意，公司不是家，业绩才是公司的目标，与员工满意度相比，公司更在意KPI。
但这个局并不是无药可解。细心观察你也肯定会发现，那些爱抱怨公司的人，大多业绩都不理想，而这些业绩不理想的人，去哪都会感受到公司的“恶意”。
既然公司在意的是绩效，必然都会业绩突出的员工有特殊的优待。流水的公司，铁打的能力，到哪里都会很吃香。
与其抱怨公司，或者不断寻找所谓的好公司，不如专注当下的工作，做出业绩，让自己所在的公司重视自己、厚待自己。
华为有四大法宝：
1、吸引人才的桃子；
2、捆绑人才的绳子；
3、抽打人才的鞭子；
4、淘汰劣才的筛子。
而将这4大法宝链接起来的，就是华为严格的绩效制度。这绩效既是“鞭子”，又是“筛子”，对于有冲劲、业绩好的人来说还可以是“桃子”和“绳子”。
绩效机制的背后是“减员、增效、加薪”。华为的绩效，不仅仅是淘汰人，更是一套完整的激励和评价体系，其核心就是“减人、增效、加薪”，简单说：4个人的活，让2个干，拿3个人的工资。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
华为的成功，让很多企业前赴后继学习华为。搞“奋斗者协议”，强调加班，做末位淘汰，但无论怎么学，最后都以“失败”告终。员工离职的离职，懒散的懒散，绩效不升反降。
而这背后，不仅仅是没有做到像华为一样“钱给足”。
绩效制度，需要适合的企业土壤，贸然拍脑袋式的推进，往往适得其反。每家企业因为其独特的文化和环境，都应该有与之匹配的绩效制度。比如阿里华为的KPI，谷歌领英的OKR。
狼性的华为你不一定学得会。
