阅读时间：

2020年2月24日—2月26日

阅读书目：

《稻盛和夫阿米巴经营：人人都是经营的主角》作者：稻盛和夫 译者：曹岫云

-中国大百科全书出版社-ISBN 978-7-5000-9716-7

作者简介：

稻盛和夫：27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。同时他本人被尊称为“经营之圣”。

阅读原因：

由于听说过的阿米巴中国化变种过多，随便百度一搜就有很多号称”中国式阿米巴”的企业，同时我也有部分客户正在导入阿米巴，使我对日本正统的阿米巴模式产生好奇，于是购买了由曹岫云的权威译本。

令我吃惊的是，译者曹先生在序言就以“不知羞耻”“忽悠企业”“自我吹捧”“虚张声势”等用语控诉国内滥传阿米巴的机构，我还是生平第一次读序言就受到暴击，同时引起了对本书的对肃然起敬。

同时我又提前翻阅了《阿米巴经营实践》中的序言，曹先生又明确抛出结论：“根本不存在水土不服，或者所谓日本文化和中国文化的差距。只有好的企业文化和坏的企业文化的差距，是本位主义、利己主义的企业文化和自私、利他的企业文化之间的差距。”

尽管“中国式阿米巴”有那么大的市场，传播也那么广泛；但稻盛的书大多都是曹先生翻译的，同时他也是稻盛和夫咨询机构的董事长，好像谁也不配直说他不对......

我个人理解他控诉的原因：或许大多数的变种的内核并非以“经营哲学”为支撑，而可能以某种其他的制约机制为支撑（当然我也很好奇其他可以解决内耗问题的新机制到底是什么？）这样的话就拉低了原本“道”的层次的味道，同时即考核的内容和三大目的已经面目全非，但还套着“经营之圣”的名号吧?(序言加粗指出：没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功！！！)

阅读心得：

【模式简介】

阿米巴模式其实就是在本公司内做组织划分，通过独立核算制加以运作。

比如陶瓷零件制作部门，可以分割成混合、成型、烧制、精加工四道工序，销售类部门也可以分地区、分品种、分客户等方式进行细分的阿米巴组织。每个阿米巴都像一家小企业，有自己的经营者销售额和利润，生产部门可以卖给自己的销售部门，当然销售部门也可以不跟自己的生产部门买，去跟其他外界的部门购买，每个部门进行自己的独立核算，这样的话所有的部门就都是利润中心。除此之外设立一个经营管理部门，来经营数据和维护公平。

隐患：以这种方式由于人的自私，会在定价上相互为难，导致组织内耗、部门推诿还有各种本位主义的暴露。

（京瓷是采取用佣金制替换了博弈制，同时主导以经营哲学来解决这个问题：就是让各阿米巴长能够权衡个人利益与公司利益，或者讲每个人都要具备一定的经营者格局，也就是稻盛提及的能理解“作为人，何为正确”。）

所以如果让我用最简化的方式描述阿米巴的要素：组织裂变模式+管理会计制度+经营哲学

【缘由和目的】

这里就不展开对核算制度和具体实操的描述了，回过头来先理解稻盛设计这样的模式的缘由和目的：

目的一：培养具有经营意识的人才

（原本这一点是第二点目的，但是我个人觉得这个目的才是阿米巴模式和核心，所以放到第一个。）

稻盛和夫坦言自己忙了，顾不上学习经营，公司一发展各种管理问题就出现；希望有人帮他，那个时候他并不知道有经营顾问这样的人的存在，他说：“如果知道，我即时勉强凑钱也会接受他们的咨询和指导，我无依无靠。”“一个不断成长的公司究竟应该怎么样去运营？”我孤独一人，烦恼不已“

于是在那样的环境下，他想起来可以将员工培养为经营者，让员工也有经营者思维，才孕育出了阿米巴。所以这个模式的基础不仅仅是为了能让老板更放松，让员工拼命；而是真正为员工幸福思考和公司长远发展考虑的，是为了培养经营者才做尝试的。若是抱着赚快钱的方式导入，任何机制的导入员工都不会配合，一定是适得其反。

目的二：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

稻盛发现每次等到报表到来的时候，已经与市场脱节了，所以他很是苦恼，于是才采用了分部门核算的机制。

通过单位时间核算表和精细管理，可以看到每个部门或每到工序的效率，应对市场变化会更快，而且这样就可以在所有环节努力追求完美。这一点我认为是所有公司都可以学习的，特别是成本管理。

目的三：实现全员参与的经营

稻盛苦恼员工和他存在的心理上的距离和不理解他作为经营者的苦衷，所以为了消除劳资对立，于是希望尽可能公开企业相关信息和他的烦恼，让经营理念共有、信息共有、整个公司如同一个大家族，让全员体会工作价值、体验成就感。

不过要将经营状况毫无保留地告诉员工，可能对于一般公司来说很难做到吧。

【核心：意识变革】

稻盛和夫说：只有进行意识改革，才能彻底改变公司。

龙老师在论述企业文化的重要性时有一句话有异曲同工之妙，“改变一个人可能只能改变公司的1%，改变一个部门可能能改变10%，而改变企业文化，能改变公司的100%。”

稻盛认为各阿米巴长都必须认识到”作为人，何为正确“，同时他可以带动全员研习。

（但其实“什么正确”本来就是超有深度的哲学问题，特别是道德上的正确是很难界定的....当然这也就更方便了，因为正确的定义就可以自己定义：类似日航的公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、利他等）

改变一个人是很难的，所以最好从招人上就开始重视，所以为什么韩都衣舍能够快速成功，并不是单纯模式上的成功，最核心是因为从创业初期就开始招创业型人才。

如果不是最开始就具备一批经营型的、能独当一面的人才，则需要进行“意识改革”，培养更多有经营思维的人才。

龙老师在实践后认为要推进全员达成共识：“要将团建落实到每一天，要靠一场一场大战沉淀企业文化和价值观。”你就知道要做这种改变难度有多大，需要的实践时间有多漫长。

总而言之，阿米巴是需要哲学土壤的，哲学土壤换句话讲就是使命愿景价值观、完备的企业文化体系。而且对于中国企业现阶段大多看不起企业文化、价值观塑造、管理松散、财务状况混乱的情况下，要么学不正统的方式导入，以特殊的机制制衡；如果真要做正统方式的全员的意识变革，并且挖掘出一批足以胜任经营者的人才，我猜可能还需要很长时间的教育吧。

如果对文化的力量还没有认知的话，十分推荐2月27日周四下午2：30龙老师的直播：

【思考：为什么稻盛和夫足以被成为经营之圣】

因为“成本管理”和“财务意识”，本来就是领导者应该要具备的，只是经常忽略了，若仅仅是一个会计制度，远远不足以支撑稻盛成为“经营之神”的称号的。另外这个世界上根本不存在最好的组织模式，只有最合适的，组织裂变的模式那么多，常规的是以股权作为支撑的母子公司隶属关系，还有宗毅以人民币投票作为支撑的裂变式创业，还有华为的铁三角、基于互联网+普及后的海星模式等等，为什么偏偏火起来的是阿米巴？

根本在于它的本质——是以经营哲学作为支撑的。

因为我们都还在术的层面纠结，而人家已经上升到用道的层面解决问题了，化有形为无形了。

所以我做了另一个拆解，会不会模式和制度其实只是外壳，甚至他们是可以更换的，因为稻盛本人就反感绩效考核、收入差距的拉大，而更重视每个人经营哲学的进步和实力上的提升。

我试想了一下，实际上真的能使高管都具备能够同时权衡自己的利益和公司的利益，甚至全员具备，公司只要战略方向不错，怎样的模式都不会差。只是“道”这种东西也不是能轻易学懂的，是需要修的。

虽然在书籍上只学了个开头，对这个模式的具体操作也不熟悉，但是我基本体会稻盛先生的用心和当看到一位古稀老人为员工幸福如此拼命工作的时候，员工是有多么的感动。并对他以身作则、不达目的誓不罢休的意志、以及先进的经营哲学思想表示敬佩。