去年组织完一项竞赛项目后，老大交代用“复盘”的方式回顾和总结一下项目，我才第一次在网上查找了复盘的相关资料和步骤。接着上星期组织一个例会又想起来这个工具，于是就用去年找的资料和小伙伴们一起学习了一遍，简单地运用了一下。简单地用过这两次之后，我突然有些迷惑，“复盘”和一般的总结到底有什么不同？操作过程中有些什么注意事项？“复盘”的核心实质是什么？

一、复盘渊源

       简单地来说，复盘原来是围棋上的术语。一盘棋局结束后，回顾整盘棋局走向，哪些走得好、哪些不好、可能的走向是什么。在“复盘”作为一种管理上的理念被提出来之前，已经有许多实践。系统地回顾整个过程的得失、总结经验与教训，在做事的过程中学习，都含有“复盘”的意义。古人说“吾日三省吾身”，其实也是一种“复盘”。

      “复盘”得以成为一种管理的方法论，要归结于联想集团创始人柳传志的重视与推广。在联想集团内部，复盘已经成为重要且必要的工具、全面推行。

二、复盘与总结的区别

       同样都是回顾与探究经验教训，“复盘”与“总结”的区别到底在哪里？泛泛来讲，好像“复盘”只是“总结反思”的另一个说法而已，没有什么新奇和特别之处。书中对于区别讲得比较零散，总的观点是“总结是平面的行为，复盘是立体的行为”。

       为了深入探究这个问题，我想首先从复盘的流程来看。以联想总结的标准步骤，复盘的四大步骤主要是：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。从流程来看，一般的总结只会停留在现在的结果，分析造成结果原因和总结规律上，几乎不会将目标与结果一一对应来分析。

       正是因为“复盘”强调将当初的目标和现在的结果一一对应起来，分析起原因和总结起规律才会更有针对性。当初设想的目标也许是ABCD四个效果，但实际上可能出现了CBDEF的结果。那么在这样的情形下，实现的效果是因为什么、未实现的效果又是因为什么、额外新增的效果又是因为什么？有这样的对照，才更能明白我们的每一样决策可能会导致怎样的结果，更容易去发现原因。

       然后，从“复盘”与“总结”对于事情的回顾方法来说。进行总结时对于事情的回顾会较为浅显，直接回顾的是“做了些什么”。“复盘”回顾事件有情景重现法和关键点法，无论是哪一种，重要的是对于事件过程中立体的回顾“做了什么”（信息层面）、“为什么这么做”（思维层面）。对于事件进行过程中不断进行“为什么”的追问。不断追问、层层挖掘，才能找到最根源的原因。

       到这里我想可以说，“复盘”比“总结”更为具象、也更为深入，是从关注表面现象到思维层面的转变。

三、复盘的重要步骤和注意事项

       书中作者提出的步骤比联想集团的四步骤更多一些，分为了八个步骤。回顾目标、结果比对、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档。

1、回顾目标。这个步骤的重点在于，确定叙述出来的目标是自己当时设定的目标，而不是经过加工和美化的。不能用“手段”代替“目标”。

2、结果比对。

       “结果与目标的比对，有五种可能产生的情况：①结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标；②结果超越目标，完成情况比设定的目标还要好；③结果不如目标，完成情况比设定的目标要差；④结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的；⑤目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为0。这也可以视为结果不如目标，但是这种结果与目标的差距，是根本没有行动，与那种行动了然后没有达到期望值还不一样。”

可以制作一个对比表来让这一切的比对更为清晰。

3、叙述过程。运用“情景重现法则”或者是“关键点法则”。情景重现法则是要重现事件发生过程中的行为、想法（我当时是这样做的、我当时这样想的），不要遗漏任何信息。

       关键点法则是先确定事件的关键节点，围绕着关键节点情景重现。正向关键节点法是以关键时间节点或者是关键事件节点为顺序来梳理。逆向关键节点法是根据以往的经验，确定事件要成功所需要满足的关键因素，然后围绕关键因素来梳理。

      运用关键点法则需要有一定的经验，能把握事件的重要节点、因素。而无论是运用哪一种方法，一定要客观真实，不能对信息和想法加以掩饰。

4、自我剖析。

      “可以把事件的完成过程，按照一定的逻辑进行阶段划分。在划分了阶段之后，再对每个阶段的具体工作，按照可控性程度进行划分，于是，在阶段和可控性之间，就形成了一个表格。”

      “1）可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？ 2）半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？ 3）不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？ 经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？”

5、众人设问。

      “团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述人。引导人主要是为了保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离团队复盘设定的方向；设问人则通过自己的提问，引导大家的思考；叙述人则叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。设问人和叙述人，并不是完全固定的，有时候可以相互转化。”

      在讨论过程中，所有人都可以变成设问人。可以用清单法，避免设问过程的遗漏。

      例如如下框架问题：

现在情况如何

现在做到什么程度？ 当时定的目标是多少？ 现在的结果和目标对比处于什么状态？ 有没有当时没预计到的结果出现？ 有没有当时预计过但实际没出现的情况？ ……

当初是怎么决定的

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？ 是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX 活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？ 还可以采取什么新的做法？ ……

我们再审视下思考的前提

我们对事情的理解是对的吗？ 我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什么？ 失败的根源在哪里？ ……

6、总结规律。这个步骤是复盘最重要的内容。上面所有的步骤和方法，都是为了能够最深入地挖掘到规律。

      从现象探究到思维，从思维到逻辑，层层递进。但是在总结规律的时候也要注意到不要陷入到思维误区。看《思考，快与慢》后我们知道，我们的大脑系统1最喜欢因果关系了，所以常常将相关关系归纳为因果关系。在复盘进行到总结规律的步骤的时候，更要小心谨慎地得出结论。

7、案例佐证。这一步骤是对上一步骤总结出来的规律的有效性验证，也是不断接近最本质的规律的做法。

8、复盘归档。

      “对复盘的过程和结论建立档案，形成有据可查的资料。它将复盘中得出的认识，以文本的形式固化下来，而不是滞留在复盘参与人员头脑中。”

       最后，“复盘得出的结论是否可靠，必须在复盘的当时作出判断，一般来说可以通过4条原则来评判：①复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上；②复盘结论是指向人还是指向事；③复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问；④是否是经过交叉验证得出的结论。”

四、其他

      1、复盘的时机。“（1）小事及时复盘。（2） 大事阶段性复盘。（3）事后全面复盘。 在事情做完的时候可以复盘，在事情进行到中途也可以复盘。当你觉得一件事情有疑惑的时候，当你觉得矛盾的时候，当你认为到了事情关键点的时候，当你怀疑事情是否按照正确的路径在进行的时候，等等，都可以进行复盘。”

       2、复盘类型。自我复盘、团队复盘和复盘他人。

      3、复盘5大误区与5求。“自己骗自己，不能无情剖析自己；流于形式，走过场；追究责任，变成批斗会；强调客观，推卸责任；太急于得出结论——形成了好的复盘文化，我们就可以实现联想所倡导的“5求”：求真（重在实事求是）、求实（重在内容和找原因）、求学（重在改进和提高）、求内（重在反思和自我剖析）、求道（重在找到本质和规律）。”

      4、柳传志环。（PDF环）。P代表Preview，指沙盘。D代表Do，指做的过程。F代表FuPan，指复盘。“它相当于让人三次做同一件事情：沙盘推演让他有预案，执行让他实际经历，复盘让他事后重来。通过这样一种方法，他可以对一件事情揉开了、掰碎了进行分析，经过充分咀嚼后，可以从一件事情中获得尽可能多的经验、真相和规律。整件事情无论从细节还是大局以及发展变化等，在做事的人眼中都纤毫毕现，甚至是完全按照做事的人的设想进行，就像是上帝按照自己的意愿行事一般。”

五、小结

      “复盘”的四步骤也好、八步骤也好，可以根据需求量体裁衣进行变换。团队复盘的时候，步骤复杂一些；自我复盘的时候，可以非常简化、一转念之间就可以完成。

       复盘的好处已经毋庸多言了，从管理、从经营、从团队建设上，都有许多可以归纳出来的好处。我觉得对于个人来说，“复盘” 最重要的意义是让我们能够深入到自己的思维层面和逻辑层面，通过自省，找到好的经验、思维的误区，将好的经验固化、将误区纠正。正如在管理层面存在系统性失误一样，我们个人成长也存在系统性失误：很多时候，不断的失败是因为在思维层面就有着某种系统性的缺陷认知。

       直面真实的自我是有些困窘的，因为我们会发现，我们竟然有着这样或那样的许多的不足。但这种直面自我的自省力度，决定了我们清醒着、成长着的程度，再艰难也要坚持。