上一讲，我们认识了系统中最强大的结构模块“增强回路”，树的根越深入泥土，就越能吸收更多的养分，树就能长出更多更深入的根，但是你没见过哪棵树始终不停地生长，它终究会定格在一定的高度上，国家、企业、个人的发展都是如此，为什么？这一讲，我给你介绍“增强回路”的孪生弟弟：调节回路（Balancing Loop）。

我先问你一个问题：你有拖延症吗？

老板让你交一份报告。你想，不急不急，还有好几天呢，我先酝酿酝酿……然后，你就去刷朋友圈了。再然后一抬头，截止日期就到了。你一个字都没写。你把自己绑在椅子上，头发悬在梁上。终于，凌晨3点，眼皮夹断了好几根牙签之后，你从哈欠里挤出了一份连自己都不知所云的报告。

这就是拖延症。

拖延症的真正可怕之处，就是你明明早就站在了起点上，但却总要等到终点才开始奔跑。

那么，到底是什么在阻止你及早开始？是懒惰吗？是不会做吗？

都不是。阻止你的，是一条小时候就已经埋下的，“用拖延抑制压力”的“调节回路”。

小时候，你有没有过这样的经历？放学做完所有作业，本想玩一会儿。妈妈说：“这么快就把作业做完了，那把数学卷子也做了吧。”你做完数学卷子。妈妈说：“这么快！那多背一些小托福的单词吧。”

原来在父母心中，作业，是永远也做不完的。早点写完作业，不但不能早点休息，还会带来更多作业。怎么办？

那就“抵抗变化”。慢慢写呗，“拖”谁还不会啊！原来，拖延症不是病，而是对抗压力的药啊。

一旦开始拖延，浑身都很舒坦。拖延，就像“速效降压药”一样，把父母强行施加的、突然增加的压力，降回到正常范围内。

这种病态的“舒适”，久而久之，让孩子对“速效降压药”成瘾，无法享受效率带来的乐趣，毁掉一生。而亲手毁掉孩子一生的，常常是他们那些不理解“调节回路”自动抵抗变化的亲生父母。我为什么要讲这个例子？你有没有发现，在“压力”和“拖延”构成的回路里，因果之间没有相互增强。

现在，我正式给你介绍“增强回路”的弟弟：“调节回路”。

当一个变化快速发生时，系统中总会出现一些变量，抵抗这些变化。

比如，当昆虫数量快速增加时，小鸟因为食物丰盛，也会越来越多。小鸟数量，就是抵抗“昆虫突然增多”这个变化的变量。小鸟越来越多，导致昆虫越来越少，最终回到正常水平；昆虫回到正常水平，小鸟因为食物减少，也回到正常水平。

大自然就像有“目的”一样，用小鸟数量，“调节”昆虫数量，抵抗变化，保持系统平衡。

什么是调节回路？调节回路，就是因增强果，果反过来减弱因，从而抵抗系统变化的因果回路。

如果说，增强回路是追求极端；调节回路就是追求平衡。你可以想象一条皮筋，增强回路就是使劲儿往长了扯，但扯得越长，往回拽的力量也就越大，往回拽的平衡力量就是调节回路。如果不拽着，肯定就扯断了。那么企业发展也像皮筋一样无法一路狂奔吗？没错，我要告诉你的是，这种平衡是注定的，也是必要的。那么，它何时出现？到底是好是坏呢？戴上洞察力眼镜，你需要依次看清下面这3点：

第一，打破“看不见的天花板”

调节回路，在商业世界中，常常表现为天花板。但是，天花板往往是你碰得头破血流了，才意识到的。所以我要提醒你，一定要提前看到它，并且打破它。

很多人在创业时特别喜欢说：我要是创业了，绝对不能像我老东家那么管公司，层级太多、流程太复杂、制度太死板。没有管理的管理，才是最好的管理。

就十几个人，遇到什么问题，站起来一吼，都解决了。如果真解决不了，吃火锅呗。哪有什么问题，是一顿火锅解决不了的？如果有，那就两顿。

产品质量带来公司规模，公司规模推升产品质量。你明显感觉到，自己正在一个“增强回路”中“指数级增长”。

但是很快，公司的发展就到了几百人，甚至有些员工，你从来都没见过。“站起来吼一声”，“走，去吃火锅”，这些“没有管理就是最好的管理”，再也起不了作用了。各种问题层出不穷，产品bug越来越多，客户不断抱怨。

公司规模带来管理复杂度，管理复杂度限制了公司规模。“产品为王”这个“增强回路”，遭遇了“管理复杂度”这个“调节回路”，业绩遭遇看不见的天花板，再难突破。

“管理复杂度”这个调节回路的“目的”，就是“抑制”你的公司规模，让你回归平庸。

怎么办？开始用层级，用流程，用KPI，用部门，提高管理效率。切断“管理复杂度”这个“调节回路”，释放进一步增长的潜力。

这时候，你才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说：向管理要效益。以前你能做到“没有管理的管理，就是最好的管理”，仅仅是因为你还太小，离管理复杂度这个“调节回路”还比较远。

第二，建立“自我修复机制”

拖延症、管理复杂度……你可能觉得调节回路真坏。并不是。调节回路的目的只是回归平衡。这种平衡，通常表现为“自我修复”，这种修复能力，往往能在关键时刻力挽狂澜。

人的体温为什么能一直保持在37℃？因为调节回路的自我修复。温度低了，增加代谢，提供热量；温度高了，开始排汗，带走热量。如此平衡。

对企业也是一样。你应该为重大风险，设计自我修复的调节回路。

2005年，盛大突然收购新浪19.5%的股份。一旦突破20%，新浪就要面临丢失控制权的重大风险。这个风险，激活了新浪早已设计好的调节回路：股权摊薄反收购措施，也就是著名的“毒丸计划”。这个计划让剩余的80%的股东，可以用15美元，购买价格35美元的新浪增发股票，从而把盛大的股权稀释到20%以下。最后盛大知难而退。

项目管理中的“监控环节”，员工管理中的“1:1沟通”，公司管理中的“例会制度”，都是CEO手中最有效的“调节回路”，用来帮助公司自我修复。

没有调节回路的公司，炸弹会随时爆炸。

第三，让“阻碍变革者”，成为变革受益者

追求平衡的调节回路，会让身体排斥药物，精神不想走出舒适区，企业变革时困难重重。

作为CEO，你要发起一场生死攸关的变革。谁是变革最大的风险？不是外部环境，而是内部的既得利益者。变革增强了他们的抵抗，他们的抵抗削弱了变革。既得利益者，是组织变革最大的“调节回路”。

那怎么办？把他们都拉出去枪毙？当然不行。你只有精准地找到他们，调整激励机制，让他们成为变革的受益者，才会不被自己人杀死。

要点总结

什么是“调节回路”？因增强果，果反过来减弱因，就像绑在目标上的橡皮筋一样，抵抗“越拽越长”这种变化的回路，就是调节回路。

调节回路必定潜伏在你发展的路上，亦友亦敌。在商业世界中，我们要懂得与狼共舞，做到三件事：

打破“看不见的天花板”；

建立“自我修复机制”；

让“阻碍变革者”，成为变革受益者。

你的计划是腾飞，世界的计划是回归。这个世界上，凡有增强回路的地方，七步之内，必有调节回路。如果你说没遇到，那只是你增强得还不够快。

好的，这一讲就讲到这里。

下一讲，我们要学习系统的最后一个基础结构模块：滞后效应。你知道为什么教育这件事，几千年了，都没人敢说找到了“完美配方”吗？下一讲，我为你解答。

我留给你的思考题是：你的公司发展，正在被哪几条“调节回路”抑制着？又被哪几条“调节回路”保护着？欢迎你在留言区和我互动。

答：抑制回路：公司的客单价挺高的，然后公司的绩效考核就变成了按客户人头来计算销售的业绩。然后后面的连锁反应就是销售为了人头不折手段，从而导致更种恶性行为，最后带来公司口碑，业绩的双重下滑。

调节回路：朝阳行业龙头企业，客户管理体系不断增强客户回路。