在稻盛和夫的《阿米巴经营》一书中，介绍了阿米巴经营的理论和实战经验，它是指各经营单位自行制定各自的计划，建立部门独立核算管理机制，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
阿米巴经营的核心就是独立核算。除了独立核算之外，要推行阿米巴经营，还有更为关键的七个方面：
1、企业文化
阿米巴经营之所以能在日本弘扬开来，很大程度与他们团结协同的文化背景息息相关，在京瓷，公司的使命是追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步做出贡献，其经营哲学是“做人何为正确”，这些崇高目标和原则，加上日本的社会文化背景，为京瓷的成功打下了坚实基础。
作为国内企业来说，要培育良好的企业文化土壤，制定公司的核心价值观，这是经营改革成功的有利保障；在阿里巴巴和京东，对价值观的考核，已经提升到重要位置。
2、领导人才
阿米巴经营要有懂业务、懂经营的优秀人才，为人正直，处事公平，并能带领员工共同为经营目标而奋斗。京瓷已经成立了几千个阿米巴，培养了一大批的领导人才。反过来，阿米巴的经营业务又提升和锻炼了这些领导人才，使公司的人才队伍建设，日益强大。
公司之间的竞争，不外乎是人才的竞争，打造一批懂经营、拥有全局意识的管理者，可今后的发展和扩张提供强有力的支持。就国外的公司来看，微软、GOOGLE、FACEBOOK，无一不是抢夺人才的高手。
3、利益分配
阿米巴经营与承包责任制不同，承包责任制是留够集体的，剩下的利益都是自己的，盈亏自负。阿米巴并不提倡成果主义，他们认为成果主义最终会招致嫉妒和怨恨，所以薪酬管理并不与经营业绩挂钩考核，而是崇尚实力主义。
无独有偶，国内不少企业也扬弃了提成工资、与利润挂钩的奖金制度这些“毒药式”的管理措施，例如新东方、海底捞、小米等。
4、内部协调
在划分阿米巴组织之后，组织之间的协调尤为重要，比如在内部定价环节，很容易出现会哭的孩子有奶喝的现象。此外，即使在京瓷这样成功的企业，也会发生互相推卸责任的问题，如销售部门在客户面前指责制造部门，这些矛盾就需要公平、公正的协调。在京瓷往往是靠领导者协调解决，实在无法解决的，再往上一级进行协调，直到解决处理为止。
国人向来好斗，如果不能有效进行内部协调，那么推行阿米巴便很难成功，所以要建立有效的内部协调机制。
5、授权管理
作为独立经营的实体，阿米巴的管理者具有较大的经营管理权限，但是，从另一方面来说，稻盛和夫认为：人总有鬼迷心窍的时候，也会犯错误。所以在公司内部确立了双重确认原则，即采购、财务、印章等方面的管理，需要至少2人监督确认。此外，京瓷也提倡领导要身先士卒，不能完全放权给现场。所以京瓷的授权管理，可谓收放有度。
从授权管理来说，参考美的集团“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”十六字原则，建立授权管理体系，是业务和流程顺利开展的前提。
6、统计核算
京瓷统计核算工作，准确性是基本要求，要求物资和资金必须一一对应，收入也必须对应费用支出；其次，阿米巴的核算周期以月度为单位，但主要的业绩数据，每天都会用日报的形式进行分发，以便于发现问题和改进；最后，经营必须持续改善，精益求精，不断优化和提高经营数据。
随着计算机辅助管理技术的发展，越来越多的应用系统可支持内部的数据统计核算，建设信息化系统，研究公司内部大数据，可为经营助力，甚至成为市场制胜的法宝。
7、透明经营
阿米巴经营需要调动全体员工的工作积极性，并让员工参与经营，所以京瓷的经营数据不仅仅是掌握在经营者手中，普通员工也可以轻易获取。
这一点要求，对于国内公司来说，既是最容易做到的，又是最难做到的。所谓容易做到，是因为透明经营不需要大量投入额外的资金，也不需要大的业务变革；所谓最难做到，它要求公司守法经营，而且愿意与员工分享经营成果。若真正要想充分调动员工当家作主，透明经营是关键的措施！
广州 黄慎躁
