公司甲和公司乙是行业里的老大。丙公司位列行业里的第二梯队，价值10亿美元。丙公司的管理层宣布，如果价格合适则可以出售公司。分析师普遍认为甲和乙是两个最有可能的出价方。因为无论是甲还是乙，并购了丙公司以后都会成为行业主宰者。
甲和乙公司在分析了并购的可能性之后得出了同样的结论：如果由甲或者乙来管理的话，丙公司价值12亿美元。这就意味着甲或者乙如果花费低于12亿美元购买丙公司就是合算的，高于12亿美元的话就会带来损失，导致股票降价。
但是，如果甲收购丙，也会给乙带来灭顶之灾，乙会损失5亿美元。最后，如果甲或者乙出价购买丙，另外一家公司也会知道这个出价。那么，作为甲公司的总经理，你应该怎么办？
如果不考虑乙方参与的因素，一般人会建议甲出价11亿美元，这个方案会给甲和丙各带来1亿美元的净利润。
但是考虑到乙的5亿美元损失。只要甲一出价，乙就会参与竞价。所以可预测到这个竞价会达到17亿美元而结束。只要一出价，这个局面就基本确定了。
所以其实参与谈判的不是只有甲和丙。这个故事揭示了一个道理，就是当谈判者忽略了那些不在谈判桌旁的“谈判者”的时候，可能会导致严重的后果。而谈判天才则懂得扩大关注点，考虑自己的行为对他人的影响，详细考虑自己的策略会带来的全部竞争动态。
这个甲乙丙公司问题是基于20世纪90年代中期发生在美国航空、联合航空和全美航空之间的真实个案。和公司丙一样，全美航空宣布，只要价钱合适就可以出售。商业记者们迅速开始推测两大行业领头公司联航和美航最终会参与竞价购买全美航空。
现实世界里，当全美航空公布出售计划不久，美航的总经理罗伯特·克兰德尔（Robert Crandall）就给美航的11.8万名员工写了这样一封公开信，表示“我们绝不会第一个出价去并购全美航空。但是，如果联航收购全美航空，我们也会准备好一个出价，或者采取其他必要的方法来保住美航的竞争地位。”
这封信其实是给联航看的。换句话说，克兰德尔给联航传达的信息是“请维持现状，否则我们双方都会损失很多钱”。结果呢？整个20世纪90年代中期都没有人收购全美航空，美国航空业少见地避免了一次恶性竞争。
这让我想起了以前参加的一个商业模拟工作坊，老师给出了一系列的场景设定，学员被分为四个小组，各代表一个制造方，当面临市场需求剧烈变动以及其他制造厂的激烈竞争时，需要做出生产决策积极应对。
经过对博弈论知识的学习，几轮市场变动后的实际推演，老师教给我们一个道理：“考虑有些竞争场景，最好的竞争策略就是不参与竞争”，因为当时积极参与竞争的小组都亏破产了，被其他竞争方拉入了深渊。
当然，这里面的关键是忽视了“潜在”的谈判方，或者其他影响力量。至于发现之后是前进还是后退，那还需要具体分析。
我们还可以想到什么例子呢？
“情绪”算不算经常出现的一个“潜在”影响力呢？当情绪来临的时候，我们通常毫无觉察，所以一旦意识到，那需要小心。
“偏见”算不算？你根本不知道自己的哪些想法是偏见。
有时候谈判双方会捏造一个“买主”和“供应商”，这样算不算？你甚至无法分辨真假。
你能想到哪些“潜在”的影响力的例子呢？
延伸阅读：《哈佛经典谈判术》
（全文完）
