二、产品起步阶段，通过强化痛点来驱动用户增长。

找用户痛点这么难，一不小心就会踩坑，怎么办呢？经验不足的产品经理，往往一上来就规划一个大而全、包含各种功能的产品，心里想，我反正广撒网，总能逮到一个痛点吧。这样做其实是很要命的，功能太多之后，你都不知道该从哪里开始验证和优化。

实际上，要验证用户痛点，必须从最简单的产品形态入手，业内称之为MVP。这可不是指最有价值球员，而是指最小可行性产品，Minimum Viable Product。也就是说，要用最少的时间和资源，开发出一个最简化并且切实可用的产品，通过快速迭代来验证用户痛点。

比如，微信的最小可行性产品就是一个即时通讯工具，它的1.0版本今天看起来非常简陋，只有四个基本功能：发送文字、发送图片、导入通讯录、设置头像和微信名。再比如，得到公司的最小可行性产品，就是罗振宇在2012年12月21日，也就是玛雅人预言的世界末日那一天，在优酷推出了第一期15分钟的《罗辑思维》节目。

从这里也可以看出，最小可行性产品并不一定是一个App或者网站，它可以是一段视频、一个公众号，甚至是一个微信群。假设，你想做一款针对初级产品经理的在线收费培训产品，那么，你是不是非得先去开发一个App，然后招募一堆老师，录制一系列课程，然后才能上线验证用户需求呢？完全用不着。最简单的验证方法，就是拉一个初级产品经理的微信群，然后做一个培训课件PPT或者录一段视频课程，共享到群里，你马上就会得到用户的真实反馈，从而初步验证这个需求到底存不存在。

如果你验证完痛点，发现的确可行，那么接下来，就要聚焦于这个核心业务，做深做透，而不要急于把战线拉长。以滴滴出行为例。你肯定还记得，滴滴的第一个最小可行性产品是在线打出租车，这是2012年9月推出的。而现在我们最常用的滴滴专车业务，是在两年之后，也就是2014年8月才推出的。

为什么前后两个业务相差了两年之久呢？原因之一是产品形态还不成熟，但更重要的原因是，培养用户习惯、强化痛点需要一个比较长的时间。当时绝大多数人还没有形成使用网约车的习惯，如果贸然推出专车业务，很难实现快速增长。而通过2014年滴滴和快的的补贴烧钱大战，用户在线叫车的习惯已经被培养起来了，这时候再顺势推出比出租车更方便、服务更好的专车，就水到渠成了。

说完成功的案例，再来说一个失败的案例，就是黄永鹏亲手负责过的百度外卖。百度外卖是百度这几年来，少有的发展得很好的产品，曾经在针对白领的外卖市场做到份额第一，估值一百多亿元，与美团外卖、饿了吗并列为外卖三巨头。可惜的是，这样一个明星产品，最后却失败了，被饿了吗收购。

那么，百度外卖到底败在哪里呢？黄永鹏认为，最根本的原因，就是百度外卖在还没有把核心业务做深做透的情况下，在错误的时间做了错误的产业布局。我们来复盘一下当时的情况。2015年是决定百度外卖胜败的关键一年。这一年，外卖三巨头各自完成了新一轮融资，先是百度外卖融到了2.5亿美元，紧接着饿了吗融到6.3亿美元，然后美团和大众点评合并，融到了33亿美元。备足了子弹后的三巨头开始了最后的拼杀。

饿了么和美团的战略选择是，将业务聚焦在外卖业务，通过大量补贴来抢地盘、抢商铺，等于是在外卖领域重演了一次滴滴、快的大战。而百度外卖的选择却很奇怪，它投入大量精力和资本去做餐饮领域的其他布局，比如自建中央厨房、自建餐饮品牌、上线生鲜电商等等。在强敌压境的情况下，这样做的结果当然是坐失外卖基本盘，等它反应过来的时候已经太晚了。

百度外卖错在哪里呢？自建品牌、生鲜电商不是不能做，但这些业务，应该是在核心的外卖业务获得显著竞争优势之后，以高频、刚需的超大流量来拉动，就像滴滴以网约出租车的流量来拉动专车业务一样。试想，如果滴滴在网约出租车的补贴大战中落败了，它的专车业务还能做起来吗？道理是一样的。

好，这部分我们讲了，产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。

三、产品成熟阶段，通过产品矩阵来驱动用户增长

当产品有了足够坚实的核心业务，接下来，就可以考虑增加不同的业务线和产品组合，通过产品矩阵来驱动用户增长。产品矩阵的要点，是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，相互协同、相互导流。

比如，雷军把小米的产品矩阵叫做“铁人三项”，这是指小米的业务有三大块，分别是：以小米手机为代表的智能硬件，以小米商场、小米之家为代表的新零售，以及以MIUI和小米云为代表的互联网业务。在这“铁人三项”中，小米手机流量极高但利润率极低，它就是用来引流的；新零售，是用来沉淀用户的商业场景；而以MIUI和小米云为代表的互联网业务，才是小米真正赚钱的业务。

一般来说，好的产品矩阵要具备三类产品：流量产品、利润产品和形象产品。顾名思义，这三类产品是分别用来创造流量、获得利润和提升形象的。而且，并不是一定要像小米这样的巨头才玩儿得转产品矩阵，很小的业态也是可以做的。在这本书里，黄永鹏讲了一个真实的小案例。

黄永鹏说，他家楼下有个卖馅饼的小伙儿，只做两种素馅饼，酸白菜的和韭菜鸡蛋的，1.5元一个，都非常好吃。黄永鹏经常在他家买馅饼，一来二去就和小伙儿混熟了。有一天黄永鹏问小伙儿，生意怎么样，小伙回答说，销量还行，但因为价格比较低，赚不了什么钱，要是提价又怕没人买。

于是，黄永鹏给他支了一招：第一，在现有酸白菜和韭菜鸡蛋的基础上，再增加两种口味的素馅饼，比如白菜豆腐和西葫芦鸡蛋，价格还是1.5元一个。卖一段时间看看哪种好卖，然后把不好卖的淘汰掉。第二，增加两种肉馅饼，猪肉馅的，2.5元一个，牛肉馅的，3元一个。第三，推出一款小龙虾馅饼，定价5~6元，每天只做20个。同时，在摊位旁边放上一盆子鲜活的小龙虾，立个牌子写上“最鲜活的小龙虾馅饼，每天限卖20份”。

这是在干什么呢？其实，这就是黄永鹏给馅饼摊设计的产品矩阵。素馅饼，就是流量产品，增加品类的目的是为了找出真正的爆款，然后只做爆款引流。肉馅饼，是利润产品，让小伙儿在不流失低端客户的同时增加利润率。至于小龙虾馅饼，就是典型的形象产品，目的是为了营造一种品质感和稀缺感，让顾客觉得这里的馅饼食材新鲜、讲究，让人放心。

黄永鹏说，半个月之后，卖馅饼的小伙非常兴奋地告诉他，这半个月挣到的钱比过去一个月都多，来买馅饼的人也明显增多了。这可以算是用产品矩阵拉动用户增长的典型案例。

在这个案例里，产品矩阵里的所有产品是围绕同一个痛点来展开的，这也是很多企业做产品矩阵的通用做法。不过，还有一类企业，它们在做核心业务的时候，发现了用户的衍生痛点，于是沿着这个衍生痛点布局新的业务。

讲一个传统产业里的典型案例，就是日本雅马哈公司。日本雅马哈公司是一家同时生产乐器、家具、汽车、电器、机器人等多元产品的企业集团。看着它这些相互不搭界的业务领域，你可能觉得莫名其妙，但如果回顾它的发展历程，其实是有迹可循的。

雅马哈一开始的业务是修理钢琴，修着修着发现很多钢琴质量不好，所以开始自己造钢琴。钢琴是木质的，雅马哈在学会造钢琴以后就顺便制造木质家具，然后开始造木质的飞机螺旋桨，并由此进入了飞机引擎生产领域，然后又接着开始自己造汽车，然后是造机器人。你看，它的每一个新业务领域，都是在做旧业务的时候，因为发现了新痛点而自然生长出来的，吴伯凡老师把这种增长方式叫做“藤蔓式增长”。

在中国互联网界，字节跳动的产品线就是典型的“藤蔓式增长”。今日头条是字节跳动起家的产品，创立于2012年，到2016年时日活用户数为6600万，月活用户数为1.4亿，正处于高速增长期。就在这一年，张一鸣敏锐地发现，用户在今日头条上看视频的总时间已经超过了看图文，这意味着图文资讯类产品即将触顶，而短视频正在崛起。

在发现了这个新的痛点和需求之后，张一鸣提出了“all in”战略，集中公司资源全力攻打这个痛点，在不到半年时间内推出了三款短视频产品，分别是头条视频、火山直播和抖音。其中头条视频和火山直播本来是放在今日头条平台上的，张一鸣把它们拿出来独立运营，头条视频改名为西瓜视频，火山直播改名为火山小视频，它们和抖音一起组成了字节跳动的视频产品矩阵。

其中最后这一步很关键。如果西瓜视频和火山小视频没有拿出来独立运营，就不一定能走很远，这样一来字节跳动的视频矩阵就会薄弱很多。这是有前车之鉴的。比如迅雷，当年他们通过下载业务，发现了用户的衍生痛点，就是对影视剧内容的需求，于是他们做了一个叫“迅雷看看”的视频平台，以影视剧为主。可惜的是，这个平台最终没有做起来。

迅雷创始人程浩说，他最大的错误，就是没有把迅雷看看拿出来独立运营，而是放在原有的组织结构之下。迅雷本质上是一家技术驱动的公司，核心业务是通过技术手段让用户下载更快。而迅雷看看本质上是一个内容驱动的产品，属于娱乐业范畴，玩儿法是完全不一样的。结果这种不同基因的产品在公司不能兼容，迅雷看看也就坐失了成为爱奇艺或优酷的机会。

好，这部分我们讲了，产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现“藤蔓式增长”。

四、总结

好了，我们就介绍到这里，下面简单回顾一下。

用户增长的基础，是精准界定用户痛点。界定痛点有三个维度，分别是用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。到了产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现“藤蔓式增长”。

PS:本文章是对黄永鹏《用户增长方法论》的总结。