前面《你对你的共事者有要求吗？》一文说到，一位同事被公司辞退。这件事情引起了人士MM的不安。

她很紧张的在QQ上问我，为什么会发生这样的事，是否是那位同事哪里做得不好。

通过跟她沟通我知道，原来她从其他已经离职的同事那里了解到公司有个股东，对老板招进来的几位“高薪”人员都不满，而包括刚被辞掉的同事和她都是其中之一。

那位被辞退的同事和人事MM都是老板招进来的，公司三个股东（老板和另外两个股东）中有两位对公司花高薪请个人事专员，觉得没必要。

现在有个被“不满”的已被开了，接下来是否就轮到她了？看着她心神不宁。我也不知道如何安慰她。因为在她入职不久我就已给过她建议了，只是她很乐意只做招人的事。

她是在我之后入职公司的，她刚好坐我对面，人长得漂亮，于是我偶尔会跟她聊些工作上的事。

我曾经问她目前人事专员的工作主要做哪些，她说就是上网查找简历，根据公司需要约人来面试。我问她，还有吗？她说还有就是带新人去体检，其他没有了。

我心里咯噔一响，公司专门招个人来在网上查找简历？

咱们公司很特别，一个百人以内的公司居然没有人事部门。倒有位股东兼管招人，现在那股东休假了。招个人事专员显然不是为了找简历维人来面试这么简单吧。

在跟老板闲聊时，问起这事才知道，老板心里有盘棋，老板期望公司能有个人事部门，逐步搭建之前公司缺失的人事相关的体系，让公司更正规化。

但如果人事专员自己理解只是为了招人，那不就拐了吗？我得给她一些建议。

不知从何时养成的不良习惯，我总喜欢“好为人师”，给别人建议。其实这样做，不一定能获得他人的好感，我自己把事想清楚了，也给别人建议了，我是得到了自己内心的满足感，但别人呢?别人的价值感是否就变弱了呢。人们知道自己有错，但不会情愿别人指出自己的错。所以我还需要修练如何把自己 “好为人师”坏习惯给改掉。

我是这样给她建议的，以下是我的建议原文：

---------------------建议开始--------------------------------

你有发现以下问题吗？

1、公司的员工为何流失那么大？

2、为何约过来的人技术主管总是不满？

3、人事如何筛选与面试符合企业要求的人（除了技术方面的）？

4、员工对公司和团队的看法是怎样的？

5、人事本职的工作是什么？

6、人事如何给企业带人价值？如何提升自身的价值？

如果你愿意思考以上困惑，并找到具体的答案，你的价值就会体现出来，当然在咱们公司的领导会不会赏识，这点我不确认。但对你在这个岗位上的沉淀是有很大帮助的。

如果下面所有的其他建议，你都不看，我期望你能至少记住一点：多点主动去找其他同事沟通。

以下我认为人事部门可以从以下方面去开展工作：

1、建立员工入职/离职流程  （入职与离职都需经过人事部沟通面谈）

1)面试：人事必须了解该人员的基本情况。至少包括：工作态度，为何离职，上进心，性格是否合群，对自身职业规划等信息，除了技术层面的都可以了解，一个员工是否符合企业需求，除了技术应该还需要符合其他方面的特性。（绝对不是简单的把人约来，然后让用人部门面试了事）

2）入职两周内的沟通：主要了解人员对团队，对公司，对所做工作的看法，有没有需要公司提供帮助，此时人事应积极倾听，沟通完后，记录到沟通记录表中，以便后续跟入职人员的领导主管反映。

3）转正前沟通（2个月内）：找主管了解人员的工作情况（看看主管对人员是否满意，如果很满意，从公司角度主动帮助人员提前转正），找人员了解对自身、团队、公司的看法，了解对方有没有什么好的建议。

4）不定期沟通（至少每三个月沟通一次）：一样是了解工作情况，对团队，其他成员，公司的看法，了解对方有什么建议，也可以跟他沟通其他人（不指名）对他的看法。

5）人员离职前沟通（其实有前面几轮的沟通，人员的情况基本了解，存在离职风险的应该可以意识得到，人员如果已提出离职，那一定要了解深层次的原因。人之将走，其言也善，这时说的话很有建设性，对公司的改进也供很好的帮助）

2、发起能力提升体系或绩考核流程

1）让各业务部门的主管领导提出对人员能力要求，让他们输出对人员的能力要求(在各业务部门的领导心目中，高级的人需要具备哪些能力，最好能够做到有定量的指标，实在没有定性的指标也可以)，可通过三个级别来区分人员的能力:高、中、低人员有什么要求。  输出物：能力指标

2）有了能力指标，那各业务部门日常是如何对这些能力的指标进行考核的呢？让各业务部门的主管领导提出对人员是如何评定绩效的（如何判断一个人如何做得优、良、差），通过哪些指标来考核的（这里的指标最好是能体现一个人的工作能力、工作效率、工作成果的）。输出物：考核指标

3）有了前面两项，各业务部门主管对部门内的员工，什么事应该怎么做，有哪些流程，有哪些输出物，应该有个工作指引，工作指引的目的是让新老员工清楚，每天的工作在哪些环节的哪些事项是必须做的，做到什么程度，主管是如何验证的。输出物：工作指引

4）以上三项可供管理员人要求员工提升进步提供了素材，了解员工哪方面不合格，需要提升哪方面，之后可以制定出有针对性的培训计划，快速提升员工的业务能力。

总结：以上四个点一环扣一环，目的是就形成一个清晰的、标准的员工考核与能力成长体系。

有以下好处：

1、员工通过《工作指引》了解自己的工作，每件事需要做的必要流程。清楚定义员工、管理人员工作的输出物，流程

2、员工通过《考核指标》了解公司比较注重员工哪方面的要求，给予重视。

3、员工通过《能力指标》了解公司对自己所在岗位评定的标准，管理人员与普通员工都知道公司对员工能力的要求，明白自身成长的方向。

4、通过公司的针对性的培训，员工可以在很短的时间内上手业务。

5、公司对新人快速上岗有积累，优秀的老员工在业务培训的过程中可以获得提升（教学相长）与向新员工传承，起到公司文化、业务、人才的沉淀。

3、如何提升价值：

1）了解企业员工的心态，并上报领导，让公司领导全面了解员工心态，以便给出更符合现代企业的管理思路。

2）给领导提出优化建议，从员工的沟通中，你可以获得一些共性的问题，上网查看管理方面的解决方法，并给领导建议。

3）优化公司人事管理流程，让公司重视这个部门，把自己当人事部经理看，了解自己需要提长哪方面的能力。

暂时就这些，我觉得每个人都可以在自己的岗位上很好的提升自己，只是自己有没有这个意愿而已。

我觉得你现在有很好的平台，企业管理弱，人事只有你一个人，如果你有想法可以借老板的力，让他高看你，你就可以获得更多的机会去验证你的想法，这样你通过这家公司学到的能力，无形中提升了你自己的社会竞争价值，以后在市场上你就很有议价权了。

----------------建议到此结束---------------------------

后来她告诉我，她也同意我的说法，并找那位休假在外的股东说想承担部分”沟通“的工作。股东给她的反馈是：”沟通一般都是由几个高层领导开展的“。言下之意让她别多事，后来她分析说，可能不想让她做太多事，方便以后开除掉吧。

我想股东有这个意思，毕竟认为该岗位”没必要嘛“，干嘛让她”多事“，等她自己呆得不好意思，直接自己走人那多好。

只是我觉得，她自己错失了证明自己的价值的时机。股东休假，人事部门就她一个人，又是女孩，工作时间能不能找人沟通先不说，你不能中午吃饭前约些同事一块去吃饭啊？听他们吐吐槽，多好的机会。说白了是意愿的问题。公司最后会不会把她开掉不知道，但她自己也是不太想呆下去了，说过年后再说。