一、丰田汽车的模仿：与超市的“意外结合”

（一）丰田汽车原有生产系统分析

生产流程：材料加工成零件，零件组装成设备，设备组装成汽车。

规模生产：一次性制造大量相同零件，设置专用生产线或者规定一段时间内生产同种车型的汽车。这是业界的常识，大规模生产同种产品可以节约生产成本。

存在问题：大量采购零件和大量生产同类型产品，生产线和市场都无法在短时间内将其消化。因此，生产过程中存在“大量采购”和“大量滞销”的矛盾。

（二）丰田汽车的模仿对象

1.富山卖药人

销售流程：先用后利，给予顾客药品，顾客可以先使用后缴费。

推销流转：定期巡回，补充顾客短缺的药品，并收取药钱。

2.美国超市

销售流程：采购货物形成库存，库存上架变成商品，商品销售给顾客。

按需流转：顾客在超市选购商品是自助的，随时可以在货架上拿到自己需要的商品。而货架上的商品一旦空缺，通过库存去补足商品，库存减少，则及时采购货物补充。

（三）大野先生的灵感

比起富山卖药人，美国超市的这种流转模式可以恰到好处地解决生产过程中 “大量滞销”的问题， 充分体现了“JUST IN TIME”的理念（ＪＩＴ，准时制生产/适时反应战略，指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念）。

模仿的核心关键点：在必要的时刻，提供必要量的必要商品。

（四）丰田汽车的模仿措施

1.逆转流程：生产系统由“挤出系统”改为“拉式系统”

超市的逆转流程是从顾客决定库存，而丰田汽车生产原来的流程是从材料到零件再到汽车的正向过程。

模仿超市的逆转流程，必须将生产系统由“挤出系统”改为“拉式系统”，以实现持续地少量生产不同的零件。

2.保证汽车生产符合市场需求：集中力量攻克“交换冲床金属模”的问题

超市就像生产线的前工序，顾客可以看成是生产线的后工序。顾客取用商品是按需取用，而丰田汽车的后工序（生产汽车）却是采用的规模生产。如果同一个顾客在同一个时间点上拿走大量相同商品，商品可能断货一段时间。所以，必须控制顾客的需求，在生产线中即可保证生产量的正常化。

模仿超市的“正常”状态，必须让后工序的生产符合市场销售的需求（即按销售数量的比例确定生产速率的比例），而生产效率提高的关键点便是“交换冲床金属模工作时间”。于是，丰田汽车集中攻克这个难题，大幅缩短该项工作的时间，同时保证了生产正常化和多品种少量生产。

（五）丰田汽车的模仿成就

丰田汽车通过模仿美国超市的流转行为，将“JUST IN TIME”的理念完美地融入生产流程中，在业界独树一帜。目前，丰田汽车已是世界十大汽车工业公司之一。

（六）丰田汽车的模仿连锁

丰田汽车在生产系统上模仿了福特汽车，同时结合了超市模式中 “JUST IN TIME”的逻辑，将 “强制安装”改为“按需安装”，创建了新的生产系统。

随着丰田汽车的“精益制造”在业界得到认可，国内外汽车厂家纷纷效仿。而且，日本成立了NPS研究会，力求在其他行业普及丰田的生产系统的经营理念，改善系统效率，引发了跨行业的模仿——形成了模仿连锁，即模仿者经过创新后成了被模仿者。

二、青出于蓝而胜于蓝：日本

（一）日本小零售业态

1969年，大型超市发展迅速，不断挤压小零售业者的生存空间。日本铃木敏文先生是伊藤洋华堂的代表，推广小型零售业务频频受挫，因为业界普遍认为小卖店和大型超市无法共同生存，且打不过后者。

（二）美国7-11的崛起

与此同时，由美国南方公司创建的7-11在美国境内迅速发展，铃木敏文先生敏锐地觉察到这种商业形态的优势，立即决定要向日本零售业导入这种商业理念。

美国7-11的特征：

便利店的规模控制在展示1300种商品左右的程度，而超市规模一般可以展示上万种商品；

近住宅区，购物者无需驱车前往；

营业时间为早7点到晚11点，比一般小零售店时间长；

较之超市的自助服务，便利店更关注与顾客的联系。

（三）日本7-11的创立

日本7-11创立于1973年，伊藤洋华堂与南方公司进行了技术合作，向其支付了版税和销售额0.5%的费用。虽然日本7-11直接来源于美国的模式，但并不是生搬硬套。

导入的理念：

7-11商标；

特许经营模式（特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。）发展连锁店铺；

便利店理念。

改进措施：

按照日本的本土现状，修正开店密度，提供更适合日本加盟店的经营指导，连锁店铺的专利费支付方式改为按照毛利的约定比例执行；

商品种类扩充到3000种左右，更便利；

开发共同配送系统，由地区配送中心统一向加盟店发货；

为每件商品设置条形码，订货方式改为电子订货，大大减轻店铺和批发商的工作量；

持续改进物流、信息系统；

根据当地饮食习惯，导入适合大众口味的快餐食品（美国卖汉堡，日本便卖寿司）。

（四）日本7-11的模仿超越

麦当劳、肯德基让特许经营权的概念被世人所熟知，美国7-11正是模仿了这样的概念，建立了零售界的特许经营权系统。

日本7-11继承了美国7-11的特许经营理念，但并没有止步于此。它通过改进信息网络、物流网络等措施，增强加盟店与总店相依相存的粘性，重新完善了这个系统，让其在后来“山寨丛生”的模仿中脱颖而出，而美国7-11从属的南方公司多年后却陷入了危机。

所谓在“模仿中超越”，这就是例子。

三、佐治亚咖啡的逆袭

我们用佐治亚咖啡的案例来说明结构层次的革新相较于产品层次的革新，是多么重要。

（一）软饮料的行业特征

对于软饮料行业来说，产品模仿随处可见。无论是何种类型的饮料，只要某种产品获得了市场认可，会立即有模仿者跟上，所以，甚少有固定的品牌能持续拥有竞争优势。

（二 ）佐治亚咖啡案例简述

UCC咖啡在日本雄霸一时，它作为软饮料罐装化的先驱者，受到消费者们的一致推崇。从产品角度来看，UCC咖啡获得了压倒性优势，80%-90%的人们都喜欢它。然而，就在这么恶劣的竞争环境下，来自可口可乐的佐治亚咖啡却意外取得胜利。它取胜的秘诀在于其独特的销售渠道—自动贩卖机网络。

（三）佐治亚咖啡渠道优势分析

可口可乐自从1957年进入日本，在本地建立了17个生产基地，并通过自动贩卖机建立其销售网络，而不依靠批发商。到1989年，UCC咖啡的自动贩卖机是16万台，而可口可乐是它的三倍多。为什么自动贩卖机网络形成的竞争优势可以长期保持呢？

对于佐治亚咖啡来说：

自动贩卖机组成了广泛的销售网络，数量多到几乎可以随时出现在消费者的视野，迅速抢占消费市场。

可以尽可能模仿市面上的畅销产品，并通过这个销售网络推向市场，削弱对方的产品竞争力。

对于其他软饮料厂家：

好的地理位置有限，一旦被占用，便很难在同一场地进驻，所以说，想在短时间内达到可口可乐的规模并非易事。

销售网络的短板导致自己必须花费更多的精力到新产品开发中，从而陷入产品模仿的怪圈中无法自拔，始终难以获得持久的竞争优势。

（四）逆袭关键字：设置基础

对于可口可乐来说，我们称它的这种结构的理想状态为“设置基础”。即投资基础建设，而后通过这个基础提供产品和服务，在这个过程中逐步收回当初的投资。

比如松下以行业内第一的系列销售店网为基础，可以不断模仿别人推出的新的产品，提高市场占有率，这和可口可乐类似。再比如为公司提供信息系统服务、复印机服务或者为顾客提供商务服务等的企业，他们所维护的公司或顾客的群体数量则是其商业模式的基础。

无论何种形式的基础，有一点很重要，那就是基础一旦设置好，短时间内很难被竞争对手轻易超越。

四、大和运输的华丽变革

大和运输于1919年成立，第二代社长小仓昌男引导公司从商业货物运输市场逐渐退出，在日本境内首次创立了个人运输的快递体制，获得了巨大成功。大和是怎么一步步走向创新的呢？

（一）现状分析

利用P-VAR框架的第一步是分析和评价企业现状，找到企业的强项和弱点、外部威胁和潜在的机会。

大和运输之前的市场定位一直是近距离运输商，也获得了成功，但是被过去经验束缚，慢了一步介入远距离运输，远距离运输的市场被其他公司占领。等大和进入时，虽然获得了一些客户，但利润很少，甚至拉低了整体利润。

小仓先生通过计算发现，50单位货物的每单位利润是200日元，而5单位货物的每单位利润是300日元，即小批量运输的利润高，大批量运输的利润低。他又通过观察最大竞争对手的分店，发现他们接的小宗货物运输订单更多。

由此，小仓先生认为导致大和运输的利润无法提高的原因在于业务结构。

（二）寻找参照样本

第二步的关键是在尽量广阔的范围中寻找多个参照对象，然后从中选出自己的参照样本。

当时，小仓先生给大和运输找了三个样本：

样本一：吉野家牛肉饭——确定战略思想

吉野家虽然研究了各种不同的料理菜单，但最后只选择了精研牛肉饭，并将该料理做到了极致，获得了顾客的一致认可。

当时，小仓先生回看自己经营的企业，大和运输因为服务“多元化”而拉低企业利润，于是想让大和运输像吉野家一样下定决心，成为只面向个人，把精力都放在利润率更高的“少量运输”上的公司。

样本二：美国UPS——明确运输业务基础

接着小仓先生研究了很多个人快递公司的结构，终于在美国找到了理想的参照样本。美国街头的十字路口停放的4台UPS送货车激发了小仓先生的灵感，他想到可以以每辆送货车为单位来计算损益平衡点，而不是考虑整体（所有货车）的损益平衡点。只需要确定好每辆送货车的人工、汽油、赔偿、降价等费用，就可以核算出每天最少的货运量和工作效率。

通过计算，小仓先生的结论是取得利润的关键点是增加每辆车的货运量。

样本三：日航团体旅行——确定商业化手法

在当时，世界上并没有面向个人的快递业务，对大和来说，也是未知的。要想卖得出去，就必须让普通人都能理解服务的内容。

出境旅行也曾有同样的问题，旅行需要确定门票、住宿、交通、语言等一系列问题，当时的信息化程度并不高，普通人无法轻松获取这些信息，没办法像现在的人一样方便地自助旅行。日航团体旅行将旅行的一切事物打包代理，顾客只需要提供出发地和目的地即可，这也是当时一个划时代的创举。

据此样本，为了让普通人也都明白，大和运输确定了两项举措——“按地区统一收费”和“翌日送达”，快递所需的费用和用时都很清楚了。接着，“按地区统一收费”和“翌日送达”的打包商品诞生了。

（三）规划未来的蓝图

第三步是描绘蓝图。在找到样本并进行分析后，企业的目标蓝图也会变得相对清晰。当然理想和现实是有差距的，此时还需要继续绞尽脑汁，继续描绘。

结合吉野家的战略思想、美国UPS的运输思想和日航的商品化手法，大和运输的企业蓝图便大致展现在眼前了。

但是按照业界的常识，快递业并不稳定，个人快递业务偶发且分散，没办法预测。而且要到处去取件，快递员的效率低，很难预测会不会赚钱。经过谨慎的思考，小仓先生发现站在个人客户的角度来看，寄快递的需求确实很随机，但是从一个地区到另一个地区的总的业务量应该是比较稳定的。

现在的问题是如何将每个地区的分散的货物集中起来呢？寄快递的要把东西拿到哪儿去寄呢？并不是每个人都知道大和运输的店。而且快递员到处去取件也要时间，该怎么做呢？

最后，小仓先生锁定了米店和酒馆，一来人们较为熟悉，二来到处都有。（数量多，范围广）

到这里，大和运输的企业蓝图就有了：实施“快递商品化计划”，通过当地米店和酒馆收货，原则上收500日元，提供翌日送达的快递业务。

（四）逆运算—理想与现实的距离

第四步是考虑怎么实行企业的蓝图，通过逆运算，推理出企业在什么时候，怎么样达成目标。

小仓先生认为：实现蓝图的关键点在于提高货物密度，尽可能占据市场份额。

“快递业务开始后，货物密度在某条线上就会盈利，在某条线下就会亏钱，因此，让货物密度尽快多起来就是至高无上的命令。“

由此逆推，“必须提高服务水平，扩大和对手的差别，这时候，不能因为成本上涨了，就有停止业务的想法。”所以，大和运输制定了“服务为先，利益为后”的方针。即在提高货物密度之前，不要计算成本，并为这个方针配备了足够的人和车，稀少的区域也不例外。

另外，当时因为找不到地址，或者寄件人写错地址，会影响“翌日送达”的原则，所以，公司要求每个快递员都要打长途电话给寄件人，问清楚地址。那时的长途电话收费并不便宜，但大和运输非常重视顾客的体验。

（五）实行变革

第五步是实行。计划和实行并不是分离的，虽然有了企业目标，但还需要落实这些计划的工作人员的充分认可。如果没有认可，落实也不会真正做好，革新也就无从谈起了。

1975年，大和运输正式开始发展个人快递业务，得到了员工的全力支持，为什么呢？

原来以前处理商业运输订单时，货主会给员工一种高高在上的优越感，但当员工去面对普通家庭收快递或者送快递时，常常会得到顾客的感谢，这些顾客尊重快递员的劳动成果，员工因此觉得很快乐，也更有干劲儿。

就这样，大和运输的收货量逐年快速上升。从1976年开始，每年的订单量为170万个，540万个，1088万个，2226万......

1979年，公司做出了取消与大型商业货物客户的业务的决定，全面投入到个人快递业务中。

1980年，大和运输超越损益平衡点，经常收益率达到5.6%，比改革前1965年的1.7%上涨了3.9个百分点。

五、大和运输快递产业分析

我们继续用P-VAR模型对大和运输改革盈利的第一年（即1980年）的业务模式进行分析：

1.定位：个人快递业务。

在当时的日本，货物运输分为商业货物运输和个人物品运输两部分，第一部分市场占比非常大，第二部分市场很模糊，开展少量运输业务的只有邮局。

而大和运输在商业货物运输部分中处于落后地位，所以他们把目光投向了面向个人的快递市场，可以说基本上没有竞争对手。经过分析，包裹的接货量在2.5亿个左右，如果每件包裹收500日元，也有1250亿日元的市场，是值得展开的业务。

由此，大和运输确立了自己的定位。

2.价值：

当时，个人快递服务是一个全新的产业，以往的经验没办法派上用场。所以，小仓先生就从常识出发，想想自己如果是一个普通的客户，会需要什么。

原来去邮局寄包裹其实不太便利，因为邮局要求顾客要牢牢包好东西，用绳子紧紧捆好，再贴上地址的标签，用时也需要4-5天。而且，和商务运输业务不一样，普通人不熟悉市场的价格，不知道多重的包裹在多少运输距离下要花多少钱。

根据这些，大和运输首先在货物打包上，不做严格规定。要寄的东西放进纸箱，纸袋子都可以，扎好就行，而且如果要加固的话，就交给大和运输的员工就好了；其次，用时短，商品主打“翌日送达”的卖点；最后，简单的费用体系让顾客一目了然：相同地域500日元，随着送货距离每远一个档次，增加100日元。

另外，大和运输给这个业务起了个“宅急便”的名字，好听又好记。

3.活动：

关键活动——井然有序又极度高效地收发快递。

成长引擎——“服务为先，利益为后”，尽可能增加货物密度，才能逐渐产生利益。

收益引擎——少量货物的运输费用高。从收入和成本角度考虑，翌日送达的价值主张，不仅可以尽可能运输大量货物，提高收入，也会大幅降低货物滞留所产生的仓储费，降低成本。而且个人快递业务往往是当场现金结算，也不用为流动资金而发愁。

4.资源：

构筑完整的收发网络，训练高效工作的送货员（每个地区的网络由一个基础点和若干个收发中心组成，收发中心负责取货、送货，基础点之间进行转运）。

六、星巴克的成功

（一）案例简述

星巴克创立于1971年，当时还只是美国西雅图一个贩卖咖啡豆的小店。从这样一个小店发展到如今在全世界50个国家拥有1.7万家分店的咖啡连锁品牌，正是现任董事长兼CEO霍华德·舒尔茨的手笔。

故事始于舒尔茨的一次去米兰的出差经历，他在那里的咖啡店里深深体验到了意大利的咖啡文化。店里的招待热情洋溢，技术完美，提供的咖啡香浓美味，是从咖啡豆中提取的精华。客人们也在店里轻松地聊天，招待和客人们就像朋友一般相互问候，咖啡馆是非常休闲的场所。在意大利，咖啡是人们日常生活中的一部分。上班族每天早上都会喝一杯咖啡，家中的老人妇女喜爱在闲暇时间来到咖啡店喝着咖啡闲聊。

舒尔茨开始怀疑自己经营咖啡店的理念，之前他们只是把咖啡单纯地当成农产品，然后装在袋子里给顾客送去，但是这样做跟卖食物的杂货店又有什么区别呢？于是，他决定将意大利的咖啡文化带到美国，让美国人也可以体验到自己在意大利的体验，随后他不断修正经营方法，让星巴克成为不仅是卖咖啡豆和咖啡，也可以在店内饮用咖啡的“放松与交流的场所”。

（二）星巴克发展中的几个关键点

1.彻底的模仿？

霍华德·舒尔茨在决定引入意大利咖啡文化后，回到美国最开始的决定是彻底模仿。他在西雅图开设的1号店，店内没椅子，菜单语言都是意大利语，音乐是意大利歌剧，内饰是意大利风格，店里的招待穿白衬衫，打领结。但是，不久就有客户提出意见，要求提供椅子，使用英文菜单，或者觉得歌剧太吵，而且没有外卖咖啡可以带走等，舒尔茨又据此一一进行了调整。可见，彻底的模仿未必有效。

2.全新的星巴克的理念

舒尔茨在他的自传《将心注入》里是这样说明星巴克的价值的：品味浪漫、触手可及的奢华、绿洲和轻松的交流场所。他在收购并掌管星巴克后，重新定位了星巴克的市场和价值，将其打造成为放松与交流的场所。舒尔茨非常看重这点，与第一场所家庭、第二场所职场不同，第三场所是可以让人无忧无虑的场所。西佛罗里达大学的名誉教授莱益认为，人们追求与职场和家庭不同的社交场所。英国有酒吧，法国有咖啡店，德国有庭院式的啤酒屋，都是这样的功用。美国也有酒馆和理发店，但是美国人很多都生活在郊区，很少能聚到一起，容易陷入孤独。

于是星巴克逐渐成为了“第三场所”，有人在这里集会，有人在这里等人。但这样还不够，顾客之间，员工和顾客之间的互动和交流都很少，所以舒尔茨决定把店铺变大，增加更多座位。

这个判断很正确。随着计算机网络的发展，这个场所的重要性更为凸显。因为越来越多的人在家办公，他们有时需要和别人谈事情，或者交流，这时星巴克就成为一个比较好的选择了。他们可以在一个天气不错的午后，约到星巴克，选一个靠窗的座位，点上一杯咖啡，于人来人往中尽情畅谈。

3.星巴克的企业结构

A.善待员工：大家可能都有这样的感觉，如果在一家咖啡店或者餐厅受到了服务人员的傲慢对待，以后基本上都不会再去光顾了。这是服务行业的一个特点。所以，舒尔茨为了让客人能在第三场所感受到浪漫，员工首先要工作得快乐。这是出于企业长远利益的考虑而善待员工。

另外，这也和舒尔茨自己的人生经历有关。他的父亲是美国非常典型的勤奋的工作者，但却没有从美国社会中得到应有的回报。他父亲当过卡车司机、出租车司机、职工，拼命工作，虽然受人尊敬，但是没有从工作中找到价值，获得成就感。因为在当时的社会里，员工只是一种为企业赚钱的工具。

可能是这样的背景，舒尔茨才更加善待员工。他为兼职员工购买社保，要知道，法律并不要求企业为兼职员工上社保，这并不是他的义务。舒尔茨还启动了咖啡豆计划，员工们可以优先认购公司的股权，成为公司的股东。这和只重视股东，轻视员工的经营形成了强烈对比。所以星巴克的离职率很低，员工的积极性也很高，愿意为公司出主意，公司和员工也相互信赖。

舒尔茨没有想过自己能成为管理者，不过，他也曾告诉自己：“在自己能掌控什么时，一定不会对人们见死不救。“

B.发展直营店：咖啡是非常脆弱的，处理上的小失误就会直接影响口感，员工就像咖啡一样，怎么对员工是很重要的。因此，星巴克在全球上万家的分店都是直营店，而不是加盟店。加盟店可以与他人分担费用，风险会降低，有限的资本也能得到增长，但是顾客和星巴克的克亲密关系可能会遭到损害。

（三）星巴克的P-VAR分析

定位：本来不了解咖啡文化的人

价值：提供放松与交流的场所（第三场所）

活动：

成长引擎——发展直营店，和员工形成彼此信赖的关系。包括兼职也有社会保险，咖啡豆股票计划。

收益引擎——高品质的咖啡和服务的收入，离职率低。人才录用和培养成本降低。

资源：直营店、长期合作、互相信任的员工、和顾客直接联系等。

七、罗多伦咖啡的启示

（一）案例简述

在日本拥有最多店铺的咖啡企业是罗多伦（Doutor）咖啡，他的创始人鸟羽无法忘记自己年轻时在西餐厅工作时，每天早上第一杯咖啡的味道，以“一杯咖啡给人带来安逸和活力”的使命感，开始创业。而他创办罗多伦咖啡的最重要的灵感来源于法国巴黎的咖啡文化。鸟羽在考察欧洲各地的咖啡馆和工厂后，在1980年创建了罗多伦咖啡，其企业理念简单说来就是“低价格站着喝”的咖啡店。罗多伦依靠物美价廉的咖啡供应和简单迅速的服务理念迅速俘获了人们的心。

（二）罗多伦发展中的几个关键点

1.从样本中模仿参考

鸟羽先生在欧洲考察时找到了三个模仿样本：

在巴黎的咖啡店里，咖啡的价格有几个梯次，在外面的露台上喝咖啡需要150日元，在店里面坐着喝要100日元，而站着喝咖啡只要50元。每天早上，很多人都会以最便宜的价格在咖啡店站着喝一杯咖啡，再去上班。鸟羽先生，当时就觉得：“对，站着喝咖啡应该是我理想的咖啡馆形态。”

德国蒂博咖啡也给了鸟羽先生很大震撼，因为在当时的日本，咖啡豆只有在高级百货商场售卖，但在德国，普通咖啡馆也能卖咖啡豆。

瑞士烘焙工厂的美丽让鸟羽先生沉醉，在绿草茵茵的庭院里，开着美丽的鲜花，如童话一般。

而彼时日本的咖啡馆，环境比较昏暗，弥漫着客人的烟味，咖啡的质量也不高，甚至有些不正经的咖啡屋，被人们所厌弃甚至抵制。而咖啡的价格也在不断上涨，因为运营的各项成本都在快速上涨，鸟羽先生很担心顾客会因为高价而不再光顾咖啡店。所以欧洲的考察才会给他这么大的震撼，“理想的咖啡店形象如同是台风过后晴朗的秋日天空一般，到现在我都不会忘记”。

鸟羽回国后创办了科罗拉多咖啡店，定位是“健康开朗、男女老少都喜欢的咖啡馆”，提供世界各地的咖啡，获得了人们的喜爱。于是在1980年创办了罗多伦咖啡，鸟羽先生所想的“站着喝咖啡”的咖啡店，终于迎来了实现的机会，鸟羽先生将“物美价廉”的咖啡供应和优质的咖啡服务发挥到极致，获得了巨大成功。

2.重要举措

低价：鸟羽先生把罗多伦咖啡价格定为150日元，是当时市场价的一半。然后他思考怎么样才能卖到这个价格。

黄金地段开店：尽管租金不菲，但是人流量大，可以保证翻台率，实现低价格、高客流，获得盈利。

机械化工作：就算在黄金地段有很多人来，但是如果没有优质的服务，也留不住客人。为应对高峰时段，罗多伦引入了机械化和自助服务，咖啡制作简单迅速，顾客点单后基本上立刻可取。罗多伦还买了咖啡机、餐具清洗机和输送机，所以少量员工也能轻松面对很多的顾客，微笑着为顾客服务。可以说，咖啡店的劳动生产率提高了4倍。

美味：罗多伦虽然价格不高，但咖啡豆的品质却很高，从咖啡豆的采购到烘焙方式都有讲究。在夏威夷还开设了自己的农庄，就是为了种咖啡豆。咖啡的烘焙方法也采用复杂的直接烘焙而不是热风烘焙，很注重咖啡的口感。

（三）罗多伦的P-VAR分析

定位：男女老少，最主要是商务人士，竞争基本没有,因为当时日本的咖啡馆都很落后。

价值：每天一杯咖啡，给人带来活力和安逸。

活动：

成长引擎——在黄金地段发展店铺，实行机械自动化以降低劳动负担，提高生产效率。

收益引擎——机械化和自助服务。低价格、高客流，劳动生产率高。

资源：黄金地段、机械化运作、运营方式、公司的咖啡豆农庄等。

八、两种咖啡的模仿历程

（一）相同对象，不同结构

星巴克和罗多伦的参照样本都来自欧洲的咖啡文化，但是着眼点却完全不同，他们的模仿都有了独创性，但是模仿出来的结构却千差万别。

星巴克——看到了服务员与顾客之间的同伴意识的重要性，虽然以站着喝咖啡的咖啡吧为模型，却成为了休闲放松的场所。

罗多伦——虽然以正统法国咖啡店为样本，却成为了高翻台率的“站着喝咖啡”的大众咖啡店，想到日本人的繁忙，自然也会接受这种方式了。

（二）从彻底模仿诞生的创造性

事实上，创建和印象一致的企业并不容易，因为在一开始，很难选择最适合的要素。舒尔茨先生观察了接近五百家意大利咖啡店，用纸、笔、相机都做了记录，想在每个细节上都忠实再现意大利的咖啡文化，却没有得到市场的支持。鸟羽先生为了实现让顾客站着喝咖啡，运营方式和法国的咖啡店也不一样。

虽然最终两家的模仿都很具有独创性，但是开始时也未必就看清了该模仿什么。而是从彻底的模仿开始，从模仿的失败和成功里学习。所以作者说，在模仿100个秘诀却反复失败时，大概已经积蓄了200个能力了吧。如果能这样积蓄能力，下一个舞台就能发挥出独创性。

模仿是一项高负荷的工作，而高负荷也是成功的关键，可以有自己相反的见解，失败和学习过程都是有价值的，怕麻烦的模仿绝对不会引发革新。

九、戏剧性的逆转

（一）手表行业的前世今生

瑞士机械表曾经是“正确把握时间”的象征，占据着手表行业的主导地位，然而，随着日本石英技术的发明，“准确性”的代言人变成了石英手表。石英技术不仅让“准确表达时间”变得越来越容易，也大幅降低了制作成本。瑞士厂商受到了严重的打击。这个时候，一部分瑞士厂商开始和日本厂商进行了同质化竞争，一部分厂商采用逆向思维，主打手表的品牌和时尚性。

当“准确性“不断泛滥，作为装饰品的、优美的机械表又开始流行起来，重新成为了市场的宠儿。之前推行石英表的厂商陷入了惨烈的价格战，失去了竞争力，而把手表作为时尚产品销售的厂商，由于建立了自己的品牌，重新占据了行业的主导地位。

（二）摩托车行业的戏剧变革

哈雷戴维森这种大型摩托车曾经定义了美国摩托车的消费市场，大众认为摩托车是帅气的、穿着黑夹克的男人的坐骑，充满了男人味和野性的感觉。嬉皮士电影《逍遥骑士》里的高人气骑手就是骑着哈雷横穿美国大陆的。

此时，本田将很不同的（即逆向思维的）日本的摩托车消费的价值主张带入了美国。在日本，小型摩托车只是普通人的代步工具，是生活中的必需品。为了打入美国市场，本田在高雅杂志上做广告、在大学的颁奖仪式中插播广告，这都是当时的摩托车厂商不会做的事。就这样，摩托车开始在美国大众中普及。

接着，哈雷戴维森又采用了逆向思维。让客户感受到摩托车不仅是“物品”，更是一种哈雷式的生活，市场营销也从“物“转向了”事“。哈雷集团最大程度地激发了客户的消费诉求。

十、任天堂的模仿

任天堂向样本模仿的思维不是全部都逆向，而是部分的逆向。

1983年发售的任天堂FC游戏机是日本市场最先出现的家用游戏机，其得到用户支持的原因有两点。它实现了硬件和软件的分离，一台主机可以玩无数个游戏；它将曾经只能在游戏厅玩的游戏搬到了家用游戏机上。

其实，它只是在模仿美国的雅达利（Atari）。雅达利在1977年上市，核心的理念也是硬软件的分离，把街机上的游戏移到了雅达利的游戏机上，获得成功。

同时，雅达利还开放了对游戏软件厂商的权限，他们可以在主机上自由地开发游戏（怎么看都像如今手机里的安卓市场）。因为有不同的游戏，用户的数量也在增加。

然而，因为软件市场过于自由，雅达利没法管理软件的质量，连无法使用的次品也可以进入。游戏软件（卡带）是要拿钱买的，不买就不知道好不好玩，玩家的体验非常随机。而且如果买到无法使用的次品，就不会再买了。终于，雅达利在1982年后大幅降价、无力维持了。

任天堂FC游戏机不但吸收了雅达利的优点，还创新地解决了它的缺点。一方面，任天堂严控游戏质量，在1983年首发的时候，只有自己开发的9款游戏，其中就有“马里奥兄弟”和从街机游戏中移植的“大金刚”。因为刚进入家用游戏机的市场，所以要保证玩家买到的都是有意思的游戏，做到“一发必中”。

但不可能所有游戏都由自己来开发，第二年他们向有开发能力的游戏厂商逐渐开放，不是一口气就开放，而是慢慢地开放。先要严格审核游戏质量（这里像不像苹果的IOS？），而且每个厂商也有数量上的限制（1-5个）。

另一方面，游戏卡带只要供应过量，就会引起价格的大幅度下降。因为卡带的生产周期在2-3个月，很多软件厂商会生产很多的卡带。为了避免这种情况，任天堂会亲自负责软件的生产。这样任天堂可以和软件厂商协调游戏卡带数量，并且，任天堂严把质量关，不合格的卡带是不可能上市的。

FC游戏机取得了巨大的成功，在全世界也由此诞生了新的行业。任天堂是“替代性学习”的典范，它把雅达利的可借鉴之处与失败之处明确区分，尤其是把对前人失败的逆向模仿做到了极致。