我的邮件回复内容：
你好：
这里我很难针对你下面的具体问题来给你建议，我就大概的谈谈我的一些想法和做法，融会贯通吧。
管理三个重点：定目标、追过程、拿结果
这个放在不同的管理层级可能执行起来不太一样，比如我现在的这个层级，可能中间的“追过程”不仅仅是盯着你有没有做好这个功能，
我需要做的事情是如何让你可以做好，做好功能后怎么运营，需要哪些部门的配合，是什么样的流程，这里我不光只是自己做，我会协调资源，比如xx1、xx2去负责一块去做，去梳理流程，
但是一样，我会先让他们自己做，然后过程中多关注，及时纠正可能的错误，及时做决策解决可能存在的延期，这里面还要不怕担责任，一般来说，勇于担责任其实上级都会看在眼里，我们这里勾心斗角的氛围几乎没有，
其实担责任反而是好事，你可以承担更多，就可以得到更多，不光只是金钱，各种经验是最重要的。
那么到你这里，这个目标一般是我给的，我的是公司给的也可能是X总直接给的，我无法去过渡怀疑目标，只能接受目标，如果有问题不能只是反馈抵抗，是需要想好你的更好的方案，让他做决策，迫使上级去改变方案和想法，
但是不能总是这样反馈不能不行，可以克服的必须向上屏蔽自己解决，这样才可能独当一面，这是对”上级“有价值的，
这里涉及一个工作能力“向上管理”，对应管理下属的“向下管理”，领导也不是圣人，他肯定也有错，
（所以你经常口里说的“领导怎么会有错”肯定是抱怨的一种形式，甚至是嘲讽的口气都有可能，但是这不重要，其实无所谓，抱怨一下正常的，我也会抱怨，但是不能把这种往下去传递，可以和同级的人抱怨，对下，需要积极提供正面的引导）
明明知道有问题或者使用你的角度觉得有问题，比如工期完不成，那么你需要想怎么调整可以完成，哪怕是减少负责的功能和交互，可以按时完成一个版本，那么这是一个方案，可以让领导决策，
不能光只是说不能，不行之类的，没有意义，往往就还是往下压，必须做。
然后你目前的层级，“追过程”是你的一个重点，这里就涉及到各种方法，从你在杭景（当然也受团队规模的影响，也很难施展，所以我也没有去说，因为没有条件）
，其实这块你一直没有理解透，更多是去“做”了，而不是更多去定义“怎么做”，比如地址逻辑，我不知道是否有详细的流程图给到开发的人，每个人能力有限，对他的工作安排也有区别，
我和xxx1可能只要说一下就明白了，不用梳理流程，自然他会懂，但是我就不能和xxx2直接说，就需要有文档有流程，让产品出详细的文档，如果说地址逻辑没有流程图，就是你的问题更是产品经理的问题，
然后你就需要协调资源了，要向产品经理要，然后根据开发的能力该详细讲解的就要讲解，同时，你不需要全部都自己去讲解，我相信无尽能力是可以理解的，可以培养他去给其他水平一般的人去讲解，去检查，
你需要更多发挥xxx3的能力，让他承担更多，就好比我让你承担更多一样，因为总有更多的事情需要去做，不可能一个人都去做了，现在团队人多，各种人才都有，上次让你做的每个人的谈话你还没给我结果好像，
需要了解每个人，才能去让他做合适的事情，虽然不可能百分百大家满意，但是可以让你的工作更合理舒适。
重点：
定目标（清晰的目标、不动摇、不能随意更改deadline会养成坏习惯、向上管理）、
追过程（”指导怎么做“、”及时发现问题“、”协调资源“）、
拿结果（奖惩，口头的嘉奖有时候比金钱更鼓舞人心）
