企业想要拥有持续的竞争优势，不应该只依赖于单一的成本管理，而应该在总成本上下功夫。所谓的总成本是质量、成本和交付三方面的综合反映。
成本管理一方面要监管研发、制造、销售及服务这些环节的质量，另一方面还要争取将这些环节的成本降低或维持在目标水平。现场的成本降低，应当由管理者采取各式各样的措施来实现。不幸的是，很多管理者试图仅用走捷径的方式来削减成本，典型的措施包括：裁员、重组以及向供应商压价。这样的成本削减措施，总是以降低工艺质量为代价，必定会导致产品质量的下降。但如今客户的要求已经变得越来越苛刻，他们不仅希望以较低的价格获得更高质量的产品，还要求货物可以快速交付。当我们仅仅借由降低生产成本来响应客户对低价格的要求时，就会发现质量和快速交付就无法得到保障。
成本管理活动的范围很广，包括：
成本规划，目的在于实现利润的最大化。
现场总成本的降低。
由高层管理者制定的投资规划。
在现场，成本降低的关键在于消除浪费。消除资源的过度使用，是现场降低成本的最佳途径。为了降低成本，应该同步实施以下七项活动，这其中，改进质量是重中之重，而其余六项可以从广义上看作对过程质量的改进。
改进质量。
提高生产力。
降低库存。
缩短生产线。
减少机器停机时间。
节省空间。
缩短生产交付期。
这些为消除浪费所作的努力，将会降低营运的总成本。
改进质量
改进质量确实有助于降低成本。这里的质量，指的是管理者及员工的工作过程的质量。过程质量包括研发、制造、销售及服务这些环节的质量。
改进过程质量将会减少错误的发生，减少不良品个数和返工次数，缩短生产交付期，节约资源，故而可以降低营运的总成本。同时，改进质量还可以提高产量。
提高生产力
提高生产力，意味着以较少的投入获得了相同的产出，或者是以相同的投入获得了较高的产出。
有一点非常重要，改善和提高生产力，不应该以解雇员工为最终结果。可以安排那些由于提高生产力而节省出来的劳动力到其他很多地方。这些人应当被看作会为企业创造附加价值及带来创新的资源。
降低库存
库存不仅耗用空间、延长生产交期、产生搬运与储存浪费，而且还占用资金。堆放在厂房或者仓库里的成品和再制品不会产生任何附加价值。相反，它们的质量只会日益下降，甚至当市场需求发生变化或者竞争对手推行出新产品时，它们可能会在一夜之间变成废品。
缩短生产线
生产线越长，则所需作业员越多，而且也意味着存在更多的再制品及更长的生产交付期。生产线上的人越多，意味着错误越多，自然就会存在越多的质量隐患。
减少机器停机时间
机器的停机会中断正常的生产。不可靠的机器除了经常需要修理之外，还会使批量生产成为必要，这无疑会导致过多的在制品与库存，质量也无法得到保证。以上这些因素都会导致运营成本的增加。除了机器本身的故障之外，计算机或通信系统的故障，也会带来不当的延误，从而大幅度增加机器的运行成本。当然，还有人员带来的故障，比如当一位新员工在尚未接受相应的培训就被分配到一个岗位工作时，其设备操作上的延误所带来的成本的增加，其实跟设备停机带来的损失是一样的。
节省空间
一般而言，制造业公司存在着非常大的改善空间，它们所使用的空间通常是其真正需要的4倍，人力为所需的2倍，而生产交付期则足足有所需的10倍之多。
为了节省空间可以进行的改善有这些：拆除传送带，缩短生产线，将一些分散的工作站并入主生产线，降低库存，减少搬运。
缩短生产交付期
生产交付期是从公司为原材料或物资支付费用开始，到公司收到客户为其购买的货物所支付的款项为止。生产交付期代表了资金的周转。生产交付期越短，代表资源的使用率和周转率越高，在满足客户需求上具有较高的柔性，且运营成本越低。生产交付期是一项能真正衡量管理者能力的指标。
缩短生产交付期的途径包括改进和加速客户订单的反馈，与供应商更好地沟通减少原材料库存，生产的流线化及提高现场作业的柔性。
