1-管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。

“进取心”是管理活动的源头，“幸福感”是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感”靠不住。

2-“幸福感”是靠不住的：

A.幸福感是一种自我比较，跟过去的自我比要有改善。困难点在于，一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，你的感受是黯然失色的。

B.幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。

研究表明，幸福感是一件很难说得清的事情。所以，管理者不应过多地关注员工的幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走，这样一来，管理工作很可能会本末倒置。

3-执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。

4-德国学者迈克尔•弗里斯教授“进取心”理论：

弗里斯把 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ”，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。克服“完成任务”的心态，变“被动工作”为“自我启动地工作”。

如何建立员工的“进取心”呢？

A.培养员工的“自我启动”意识。要创造一个有激励的制度环境，激励、支持员工的进取心，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来，需要他呈现出一种主动的状态。

B.培养员工的先动性，让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。

C.保护有进取心的员工。这些员工不讨人喜欢，会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强。这些人对于组织的长期发展，是非常必要的，要善待这类员工。

5-管理者要努力建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。

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今天跟一个创业者聊到了新创公司的员工管理和激励问题。公司去年成立，招聘的全部是刚刚毕业的93/95后员工，他在公司里面倡导了一种“狼性”的竞争和生存文化，制度建设处于起步阶段。

在公司创立之后，他和员工都承受了巨大的经济和心理压力，公司成立一年多，业务渐渐完成布点，出现了由点到面的可喜局面。在“基薪、高提成”的收入模式下，员工能坚持一年下来，凝心聚力一心做业务，实属不易。

聊天过程中，我最感兴趣的是，90后，尤其是95后员工的管理问题。不夸张地说，这是一群“经验为零、潜力无穷”的职场新势力。对“经验为零”，几乎没有太多异议；但“潜力无穷”，对管理者来说却是一个考验。如何辨识潜力，如何打心底里面认可面前这个人拥有潜力，更重要的是，如何激发员工变潜力成即战力，这考验着管理者的水平。建议可从如下几个角度进行考虑：

1、 环境的开放度和容忍度

企业组织对”正确行为”以及“正确方法”的看法和定义，对“创新”的支持程度，对“错误”的容忍程度，都会通过管理者的言行或是企业文化反映到员工的行动上面。

企业认定员工做事的出发点是否可被接受？在此前提下，企业对员工工作的结果如何评价？尤其是对不够理想的结果如何评价？根据“强化理论”，任何正当的行为被鼓励，正当行为会更多出现；任何正当行为被否定，采取正当行为的动力就会被逐渐弱化。反之亦然。因而，定义“行为标准”，并对行为结果有持之不变的评价体系，是管理者首先需要面对的。

在这方面，管理者要严格控制“自恋情结”，随时克服“我是对的”以及“我比你强”两种心态，以包容和接纳的心态对待员工的行为和内在需求。

2、 员工的自我启动意识和先动意识

“自我启动意识“和”先动意识”，我理解为主动意识和主人翁意识。这两个意识的存在和持续产生影响力，与个人特质和环境开放度有关。员工把事做好的意愿，不存在有没有这个问题，只存在意愿有没有被挖掘、需求和动机有没有被激发的问题。有能力、无意愿的员工，要注意探寻动机和“愿望盲区”，然后将个人需求、个人目标与组织的目标有效结合起来；有意愿、无能力的员工，要建立培训和成长支持体系，努力将员工积极性维持到能力匹配工作要求的阶段，并实现持续成长。

企业需要激发员工的主动意识，同时需要为员工发展开创一个适宜生存和发展的环境。后期能做到以企业文化环境来支持、指引员工正确做事。

3、 管理者的格局

管理者作为组织这艘航船的舵手，他的眼界、心胸、意识和行为习惯、正直与公正与否等等，简单说他的格局，决定着航船行驶过程中是否颠簸，是否能顺利、迅速地到达彼岸。管理者对组织的影响是潜移默化的，好的一面不见得每个员工能立刻学会，但是不好的一面必定会快速被员工识别并呈现出坏的结果。管理者的人格特质会被抽象成组织的“魂”，员工或者会一直吸附在上面，或者散乱一地。

4、 制度的保障

制度和体制，其重要作用并不在当人、当前、当事，而在于在所有人心中形成心理契约并让它长久有效。它让组织习得的经验和智慧固化，让人为因素的负面影响弱化，为组织长远的可持续发展奠定基础。它的存在，可以减轻组织和员工发展的后顾之忧；它的适时更新和优化，同样可以源源不断地为组织发展保驾续航。