OKR起源于英特尔，后来被谷歌、领英等公司学习、使用后，都实现了持续、高速的增长，成为今天大家耳熟能详的知名公司。
书本前2/3以一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程，说明了OKR工作法的基本原理和实施规则。这里就不细说，我们直奔主题。
首先了解一下什么是OKR。O代表目标(Objective)，KR表示关键结果(Key Results)。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。
那么如何设置OKR呢?书中是这样介绍的。
首先，设定一个目标。就一个，多了等于没设，然后辅以3个关键结果，每个关键结果都带一个信心指数，刚开始，每个关键结果都从5/10开始。
制定有一半的信心完成的关键结果，让任务更具有挑战性。然后每周都要开会，重新评估信心指数。如果信心指数从8/10降低到2/10，你得说出为什么，是什么发生了变化，这会有助于反思和调整。
其次是状态指标，绿色表示状态良好，黄色代表预警，红色代表警告。
然后是本周计划，把本周最重要的3-5件事写上。
最后是下4周计划，因为这些表格都是要在公司内部共享的，所以当一些事情需要协作完成时，多个部门能更好地配合。
最后是一些注意事项：
1.请不要轻易放弃。多数公司第一次制定都是完不成的，最后70-80%的完成度是比较好的结果，如果KR都完成了，说明当初目标设定得太低了。
2.控制好节奏。周一确定好每一个人的职责，中间几天努力干，团队有远大的目标是好事，但也很容易产生挫败感，所以周五的庆祝会议就很有必要，每个团队分享自己的成果，签了哪些客户，准备好饮料点心，犒劳团队。
3.OKR不是KPI。OKR不作为考核标准，不与奖金挂钩，只作为员工的自我激励工具。KPI是公司绩效考核的硬性指标，与奖金直接挂钩，是公司手里的“萝卜与大棒”。
这本书的作者是个美国人，写的东西可能不太适合中国，下一本书是姚琼的《OKR敏捷绩效管理》，可能适应性更好。
