新征程已经开启，本篇，我们从《一分钟经理人：打造高效团队》开始。

一分钟管理法的局限

一分钟管理法作为世界上最伟大的管理原则之一，其成功已经得到了无数案例的支持。然而，纵使是这样一套成功的理论，也有它自己的局限，相信聪明的你可能已经有所体会。

一分钟管理法的局限性是：其所有概念都侧重于对员工进行一对一管理，但是却缺少有关团队协作相关的内容。

一分钟管理的概念过多的以控制为基础，设立目标的是管理者，给与赞扬和指责的还是管理者。

然而，在当今世界，团队生产力比完成个人任务更加重要。我们需要的管理者应该能够培养团队精神，帮助小组解决问题，并把小组的注意力和热情集中在持续改进上。管理者必须在很大程度上放弃对员工的控制，以营造了一种团队归属感，建立一种来自高品质成就的优越感。在一个致力于团队合作的组织中，你永远不会听到“这不是我的工作”这句话。

至于我们为什么要注重团队协作而不仅仅是对团队成员的控制，那是因为：

我们当中，任何一个人的聪明才智，都不能与我们整体的智慧相媲美

打造高效团队

首先，开门见山，我们先来说一下打造高效团队的核心理念和核心做法。

核心理念：高效的领导者调整他们的风格，目的是为了提供团队无法为其自身提供的东西。

核心做法：诊断、灵活性、匹配。

具体是指：诊断团队目前所处的阶段，根据团队所处的阶段来灵活确定领导方式，同时要使领导方式与阶段的变化相匹配。

团队发展行动方案

首先，在此先提供一个整体的团队建设的方案指南：

1 确定目标和价值观（设定目标和角色、制定团队宪章）

2 诊断团队处于哪个阶段（定位-不满-整合-成果）（生产力逐渐提高，士气先降后升）

3 匹配合适的领导风格（指导-训练-支持-授权）

4 提供适当的领导风格

5 开始管理团队的授权之旅

授权就是放手，这样一来，其他人就可以行动起来了。

什么样的团队是高效的团队？

高效团队所需要具备的特征：

1. 我知道自己应该做什么，团队的目标也非常清晰

2. 每个人都有一份领导的责任

3. 每个人都有积极的参与性

4. 我感觉自己得到了他人的欣赏和支持

5. 当我讲话时，团队成员都在用心听

6. 尊重不同的意见

7. 我们喜欢一起工作，并从中体会到了乐趣

如何打造高效团队？

诊断

诊断就是判断团队目前处在哪一个阶段。一个团队从开始组建，到最后能够成为一个优秀的团队，大致都要经历四个阶段：

阶段一：定位

在这一个阶段，由于团队刚刚组建，往往每一个人都怀着极大地热情，想在这个团队中大展身手，有所作为，这是一个团队的士气在前期最高涨的时候。

但是由于对整个环境或者人际关系的陌生，并且由于期望较高且往往不切实际，以及缺乏明确的目的、规范、目标、成效、角色、责任、岗位职责和组织结构，在这一阶段的工作效率往往最低。

阶段二：不满

这一阶段，由于期望与现实之间的差距，围绕目标、成效、角色和责任所形成的困惑与挫折，以及对注意力、权力和决策权的争夺，往往是一个团队内部矛盾最严重的时刻，整个团队的士气可能十分低下，虽然某些任务圆满完成，但在行动过程中却有一种无能为力和缺乏自信的感觉，急需领导者来振作士气。

这一阶段需要认清局势，再次确认或阐明团队的目标、价值观、规范、目的、角色、团队实践及资源，调高人际和完成任务方面的技能，通过开放和诚实的讨论来解决冲突。

阶段三：整合

在这一阶段，团队的目标、成效、任务、角色、责任、岗位职责和条理性的清晰度与认同度不断加深，同时随着技能的成熟和合作的加深，团队能够完成更多的任务；与此同时，团队成员之间的信任、和谐、尊重和团结日渐增长，开始使用团队语言——用我们而不是我。

阶段四：成果

到了成果阶段，团队往往有了明确的目标、价值、目的、成效、角色、责任和岗位职责，团队成员间的关系和彼此之间的沟通以信任、相互尊重和率真为基础，个人和团队的成就得到认可与欣赏，具有高涨的士气与非常高的效率。

灵活性

在这里再次重申：高效的领导者调整他们的风格，目的是为了提供团队无法为其自身提供的东西。

阶段一：指导阶段

在定位阶段，团队成员都是带着热情和责任感来参加会议的，却很少带着知识来，因此他们需要指导。

阶段二：训练阶段

在不满阶段，团队成员的能力和责任感都不够强，他们正在艰难的应对任务，在如何协作中挣扎，因此，他们既需要指导也需要支持。

阶段三：支持阶段

在整合阶段，团队成员掌握了技能，表现良好，但仍需要建立信息或提升士气，所以他们需要支持和鼓励。

阶段四：授权阶段

最后，当一个团队达到成果阶段时，他们拥有较高的技能和士气，因此，领导者可以站在一旁或加入他们，让他们在干预最小的情况下工作。

匹配

这里的核心理念是：领导者最重要的作用，就是帮助团队走过各个发展阶段。

首先必须认识到没有不好的发展阶段，每个阶段都是迈向成功之旅的一步，这也是为什么领导形态上会提供一条轨道式路径的原因。

你必须循序渐进，无论团队成员对于任务有多么熟练，他们仍然必须创建一个团队，培养一个高效团队也需要经历这些阶段，这意味着你的领导分风格必须遵循同样的路径——你不能跳过某种风格。

那么，在轨道上的每个车站你应该停留多久呢？即何时改变一个人的领导风格？

首先，你必须迅速从指导风格走向训练风格，并开始鼓励成员分享他们的想法和意见。当员工的想法被重视时，他们就开始有了被赋予权力的感觉。

其次，在通向每个阶段的过程中，逐渐减少指导行为，同时增加支持行为和过程行为。这是一个循序渐进的过程，除了增加支持和减少指导以外，你也在增加队员参与决策过程的机会。这本身就是一种支持行为，也是一种分权行为。团队对于任务和过程的责任都在增加，因此，团队应该更少的依赖正式领导者。

最后，当出现退步时，你需要继续在轨道上行驶，只不过向后移动，换一种领导风格；不论是一个新团队还是一个早已成立的团队，都要从一种指导性更强的风格开始。

始终要记住：你的工作是教导你的员工，帮助他们进入一个可以自行承担工作的阶段，并为他们提供表现机会。