产品经理的首要工作就是产品定位与分析，具体来说可分为三部分：
- 需求分析
- 用户调研
- 市场分析
需求分析可分为三个阶段：
- 获取需求
- 分析需求
- 需求决策
1. 需求来源，获取需求
01-来自自己，从自身出发，需求理解最深，灵感最多
02- 来自用户反馈，用户调研，不要直接依据反馈开发功能，而是弄清楚需求背后的动机
03- 来自日常生活中的观察，保持敏感，任何生活中的不便或美好都是需求的来源
在需求搜集阶段，可以多个渠道兼容并蓄，发散思考，内部头脑风暴，外部调研，记下所有点子，用于后续分析与决策。
笔者实际工作中需求通常有3类：
01-老板，产品总监：大到产品战略产品理念，小到一个小功能
02-业务部门，客服部门：这些一线人员接触客户最多离用户最近，反馈的大多是用户的声音
03-自己的idea,竞品已有的功能
延伸--需求管理
需求来源这么多，每天接收到的需求是琐碎的，那这些零碎的需求如何处理呢？通常我用一张EXCEL表格管理：
01-分类，可粗分为【idea，新增，优化，bugfix】，也可按功能类别细分为【功能类，运营类，后台数据类，设计类】
02-处理计划及原因。如何处理【排期，留存，暂缓，合并，搁置】及原因需及时回复提出人，即使不处理也要及时回应，除了避免日后纠纷外，也是为了后续能够持续获得反馈，发出去的信响都没有是非常令人郁闷的事情！
当然怎么处理不是一拍脑袋的事情，除了产品经理的经验之外，依靠后面的分析方法详细分析及用户验证才鞥确定是否正确。
2. 分析需求
搜集整理的所有需求，如何确定它是否值得做？
常用需求分析法
01-PSP分析法：
P(Persona)角色：用户是谁,动机是什么
S(Scenario)场景：在哪里，什么情境下使用产品
P(Path)路径：实现需求的完整过程，业务流程或是操作流程
例子：支付宝AA收款之前很少人用，现在使用的人又开始多了，为什么？
从上图也可以看出，角色除了回答用户是谁，还需概括用户特征,需求是否靠谱，需分析适用场景，适用人员是否广泛？路径流程是否过长？
延伸--其他需求分析法
02-5W2H分析法：
WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
几种分析法看起来不同，实则异曲同工。
需求获取阶段的需求搜集回答What；
PSP分析中的Persona角色则回答Who,Why；
Scenario场景回答Where,When
Path路径回答How；
这些可以分析出需求是否合理，而How Much则是投入产出比，更多的用来决策需求优先级。
5W2H简单明确好理解，而PSP分析法则更为简洁。
03-卡诺模型KANO
PSP分析法与5W2H分析法可以分析出是否是伪需求，空间如何；而KANO模型则用于分析需求对于用户的惊喜度，现如今产品同质化程度很高，如何给用户带来惊喜感成为产品核心竞争力之一。
卡诺模型将需求属性分为三类：
- 必备属性：用户认为“必须有”的属性或功能，需求被充分满足，最多到满意，但不满足，用户会非常不满意
- 期望属性：用户满意度与需求满足度成正比例关系，需求满足度越高，用户满意度越高
- 魅力属性：不会被顾客过分期望的需求，一旦被满足，则客户满意度大幅增加。
- 无差异属性：鸡肋需求，是否满足用户难以感知
- 反向需求：提供之后用户满意度反而降低。
提高惊喜度主要就是找到魅力需求并满足。
作业：请为“AA收款”功能找到一个用户、场景、路径都非常贴合的需求，然后设计出对应的功能。
3. 需求决策
有了需求，分析了是否靠谱，但即便是靠谱的需求我们也不可能全部满足，那怎么确定重点需求，组织需求呢？分三步：
01-穷举：大需求拆解为一个个小需求，穷举所有小需求
02-市场分析：分析各需求目前市场满足状况，目前未满足或满足的不够好，市场空间大的需求做为重点需求
03-需求重组：依据分析结果重新组织需求，抽象出通用需求
以网易云音乐，发现音乐为例：
01-穷举所有细分需求
02-市场分析
0201-大家都有的需求：搜索，排行榜，新歌，要有，但不做为重点需求
0202-竞品满足度低或虽有满足但小众，市场面窄的需求，市场发展空 间大，做为重点需求
03-需求重组
从产品理念产品目标出发，确定以列表式歌单做为重点通用功能需求。
列表与标签作为常用内容组织形式，通常会结合起来使用，以云音乐的歌单为例，也会有标签，这里的标签除了通常意义上的类目-流行，电子，爵士等；也可以是场景，如工作，学习，健身等。
延伸--需求评审
需求分析，决策通常一块进行，除了产品经理自身的分析外，通常还要邀请产品总监，研发人员，业务人员等相关人员进行评审。
评审的重点除了考察市场满足状况外，最重要的是考虑投入产出比与商业价值：做这个功能需要花多少人力、时间，可以带来什么收益，是用户的增长？还是付费的增加？打包重组分析需求后，我们需确定做什么，什么时候做，做多少，最终形成功能需求清单：
此份清单上级确认后可以正式进入详细设计开发阶段了。
