宁向东清华管理学

031讲：硬权力领导｜当重大机遇降临时

一，这一篇的本意是什么？

二， WHAT（是什么，目地是什么，做什么工作。。。。）

1. 硬权力领导的模式

2.硬权力领导的适用范围及优劣势。

WHY:（是什么，为什么要这么做，理由何在，原因是什么，造成这样的结果为什么。。。。）

   1. 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。

2. 硬权力领导一定要注意它的适用性和局限性，在企业发展时期适合用硬权力领导，

3.陈立宜的乾纲独断及淮海战役的粟裕体现了硬权力领导的适用性。

4.硬权力领导” 模式的劣势是企业发展不大。

HOW：（怎么做，如何提高效率，如何实施，方法怎样。。。。。）

1. 在企业及组织快速发展的过程中，适合用硬权力领导” 模式，领导者必须要身先士卒，以身作则，因为机会稍纵即逝，用这个模式必须要有一批最具有忠诚度的骨干。

2. [endif]领导人在决策前，要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想，不要用硬权力领导” 模式来管理，才能让大家齐心协力，达到理想效果。

二我是如何理解的？

每个领导的模式及风格都是有利弊，一定要注意它的适用性和局限性，发展期硬权力领导模式有其天然的优势，可以减少了企业的内部管理决策成本，快速拿下胜利果实，增强人心。

三与我和我们的关系是什么？接下来我们如何运用？

1. 在我们的管理中有时欠缺使用硬权力领导，导致在企业成长中失去很多机会。

2.在做任何重要决定前，一定要充分跟团队核心的人员做好沟通，让大家目标明确并言行一致。

032讲：能力型领导｜防止被推下山崖

一，这一篇的本意是什么？

 WHAT（是什么，目地是什么，做什么工作。。。。） 

能力型的领导模式是完全依赖一个有能力的人。

 WHY:（是什么，为什么要这么做，理由何在，原因是什么，造成这样的结果为什么。。。。）

很多企业就形成了能力型的领导模式，高度依赖于一个关键的能人，但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键，有些企业因为有了这个能人也会导致无法发展壮大。

HOW：（怎么做，如何提高效率，如何实施，方法怎样。。。。。）

1. 能力型的领导要历练摆人头的能力，发现人才、安顿人才。

2. 管理者的能力是要学会放权，下属只有被授权，得到了被充分信任的感觉，他才会放手工作，才能成为一个大的有能力人。能力的一个本事，就是要善于创造新的能人。

3. [endif]能力型领导者，必须要学会放权，防止下属依赖，从而可以培养出有能力的人才。

4.要给自己找一个代理人，用不同的方式来培养及历练他人。

二．我是如何理解的？

一个企业的发展离不开有能力型领导的人，但领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次，领导要及时学会放权并提升他人，且要学会“摆人头”。

三，与我和我们的关系是什么？接下来我们如何运用？

1. 要学会合理的授权，并要做到“有所知，有所不知，做自己最应该也必须去做的事情，把一些下属能做的事，并授权他人去做，从而可以培养他人进步。

2. 我要学会抽出一定的时间学习及学习摆人头，就是发现人才、安顿人才，提升公司人才管理的整体水平。

033讲：情感型领导｜选亲还是选贤

一，[endif]这一篇的本意是什么？

 WHAT（是什么，目地是什么，做什么工作。。。。） 

情感型领导模式，这种领导模式有什么好处及要注意什么问题。

 WHY:（是什么，为什么要这么做，理由何在，原因是什么，造成这样的结果为什么。。。。）

1.情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，容易被认为是“ 任人唯亲 ” 、 “ 拉帮结伙 ” 。

HOW：（怎么做，如何提高效率，如何实施，方法怎样。。。。。）

1如何让有能力的人，产生忠诚，有能力的人但也必须忠诚，忠诚可分为四个层面的忠诚，包括认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚、行为忠诚，从而来培养人才。

2. 在提拔管理及培养人才，必须选贤才，有能力且有忠诚的人，企业才能做强做大。

3.用四象限坐标图了解及评估一个人的能力与忠诚，一个人有了忠诚能力是可以培养。

4. 培养员工的“ 进取心 ” 员工自我启动的工作行为，员工可以在“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。

二．我是如何理解的？

1. 在企业初创期用情感型领导模式用熟人，用自己信得过的人，可以快速提升企业的业绩及发展。但对长期会导致使企业做不大。

2.管理者主要问题：下属不服气。特别是有些下属认为你现在坐的位置，是应该由他来坐的，他们会充满着一腔的敌意。有些人虽然表面不说，但心里却期盼你新官上任三把火，先烧了自己，所以他们往往不太配合。

3. 下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。所以，即使没有不服气，有的时候双方在沟通上，他也会不听你的，或者是阳奉阴违，你说你的，我做我的。

四，与我和我们的关系是什么？接下来我们如何运用？

1. 在公司的选择及培养管理人才必须用贤才，决对不可用送亲来做管理。

2.用四象限坐标图的工具可以找到他“忠心”和“能力”的秘诀，从而可以找到你想要培养的人，并培养有能力的人产生忠心。

034讲：团队型领导｜从阿里的老师说起

一，这一篇的本意是什么？

 WHAT（是什么，目地是什么，做什么工作。。。。） 

1. 团队型领导模式：是指组织成员通力合作，共同实现组织目标

WHY:（是什么，为什么要这么做，理由何在，原因是什么，造成这样的结果为什么。。。。）

1. 团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人，从而才能促进团队的合作。

2.团队型的模式并非CEO一个人做决策，是想得最好、说得最对的人去作决定。

3.所有的合作，本质上都是资源互补，而资源如果没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么在所有的企业组织中，合伙制企业的稳定性最差。

HOW：（怎么做，如何提高效率，如何实施，方法怎样。。。。。）

1.在一个关键决策中核心的人员大家共同提出意见，并用头脑风暴方法提出方案，一同讨论决定。

2. 经营企业要共生共创，发挥各自的专长，团结一致，共创辉煌。

三．我是如何理解的？

1..团队型领导模式,要在公司内部建立起一个有效搜集信息的渠道,要能够及时处理这些信息，然后形成正确的决策,中央集权的领导方式，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力,公司的领导权化整为零，交给团队，在公司建立起团队型的领导模式。

2.海尔的“小微”改革就是原来的商业模式已经不再适应新的竞争需要了，我们非常需要建立自己的团队领导能力。

3.两种团队型领导模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同。

二，与我和我们的关系是什么？接下来我们如何运用？

想经营一家成功的企业，好的想法一定是聪明人提出来的，不一定是最有权力的人出的。我们必须创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定。