是什么导致团队执行力差，导致既定战略总是无法达成？是目标不明确，还是责任不清楚，亦或是团队成员对集体目标缺乏热情？

这些都不是。执行力的真正敌人是团队的日常事务。战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时间和精力。日常事务让你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。

请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？

一家公司的高管曾说：“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们的视线里都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，我们半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。”

日常事务是每天都要做的事情，而战略目标是能够产生巨大改变的事情。日常事务和战略目标都有存在的意义。日常事务常常是紧急的，而战略目标是重要的。但两者相互矛盾，因为日常事务消耗了人们绝大部分精力，导致没有足够的精力聚焦在战略目标。并不是说日常事务都是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。但如果你和你的团队知识简单地专注于日常事务，你们就无法取得新的进展。

日常事务是如此地消耗精力，在这种情况下如何取得突破性进展呢？《高效能人士的执行4原则》一书，提出了4个高效原则：

 原则1：聚焦最重要目标

 原则2：关注引领性指标

 原则3：坚持激励性计分表

 原则4：建立规律问责制

原则一：聚焦最重要目标

做事时，很多人会觉得千头万绪，拿不定主意，一个关键的原因是他的想法太多。做事没有成果，则是因为他的目标太多。从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。聚焦最重要目标，就需要缩减你自己想要达成目标的数量。

聚焦到少数最重要目标原则是很普通的道理，然而实践起来并不容易。很多领导们都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们至少少做更好。不要觉得他们不够聪明，当你面对一个不那么重要的好主意的时候，你也很难放弃的呀！但是各种好主意总是会不断地冒出来，他们迟早会超出你的执行力范围的，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。

将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地放在十几个目标上去，这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。聚焦目标，并不是要缩减日常事务的规模和复杂度。你所面临的日常事务往往是必须及时处理的，是使你的组织保持正常运转的必要条件。制定目标的时候，目标数量越多，能够出色达成的越少。

在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”。使事情更加麻烦的是，这些好主意并不是同时冒出来的，如果放在一起比较，选择还会容易一些，他们是一个个冒出来的，每一个好主意刚出来时，看上去都好得让你难以拒绝，然后你就会落入自己制造的陷阱。就像史蒂夫·乔布斯所说的那样：“当你决定了什么事情对你来说最为优先时，你必须有勇气，愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说不。因为说不得时候，内心里能熊熊燃烧着更大的是的决心。”

 原则2：关注引领性指标

作者将指标分为两种，滞后性指标和引领性指标。滞后性指标是指衡量目标是否达成，在我们获得数据之时，所有事情都已经发生得到结果了，所以这些指标就总是滞后的。我们的日常事务中充满了无数的滞后性指标，比如说收益率、库存数量、资产利用率、季度财报、销售额等。引领性指标是指有哪些和达成最终目标关系最为紧密的事情，一旦某个引领性指标发生了变化，就可以根据这个推断出滞后性指标滞后会有怎么样的变化。

如果一个最重要目标的滞后性指标和引领性指标，都不能以显著的方式进行实时量化的话，它们早晚会被繁琐的日常事务湮没。简单点儿说，当人们不知道自己所做事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做的好不好时，它们就会加倍地投入。

常规思维关注的是滞后性指标，而高效能人更加关注的的是引领性指标。就如管理学大学爱德华兹·戴明说：“只要财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独靠后视镜开车一样难以成功”。所以要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。

 原则3：坚持激励性计分表

当建立引领性指标之后，就需要采取行动，而采取行动的过程中就需要设置奖励性记分牌。奖励性记分牌只包含几个简单的关键的数据。我们通过这些数据，可以一目了然地知道现在的情况怎么样。进步滞后了，团队就要加速行动。进度很快，就可以继续保持当前速度。通过这个记分牌，团体之间也有了对比，知道大家的成绩怎么样。就像学生考试，统一通过分数，就知道哪个学生成绩好，哪个学生成绩差。好的要继续保持，差的要加倍努力。

但并不是所有的记分表都可以作为激励性记分表，需要确定它是不是激励性的选手计分表时，我们就会问这样四个问题：

1.它是否简单，清晰易懂

2.它是否显而易见，能被每个团队成员看到。一定要把记分表放在团队成员都能看到的地方，比如挂到墙上。

3.是否同时包含了引领性指标和滞后性指标，一个好的计分表时同时展示这两类指标的。当人们一旦发现由于自己都在引领性指标上的努力带动了滞后性指标的前进，他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。

4.能否一眼看出胜利。如果人们看了之后都判断不出自己是胜利到大目标还是失败了，那只能叫做数据，不能叫做激励性记分表。

 原则4：建立规律问责制

通过奖励性的记分牌，知道了团队的任务推进情况。无论任务进展顺利与否，都需要周期性的反馈和调整。这个周期一般是一个星期一次，最好是在每周固定的时间。会议的主题一定要牢牢围绕最重要目标，不能是关于其他日常事务的。如果有日常事务需要讨论，可以结束后再开个会，专门讨论日常事务。开会时，先汇报工作的完成情况，然后再集体回顾计分表，找出成功和不足之处。最后，针对这些不足之处，找出解决方案，清除完成任务的障碍，从而做出新计划。

《高效能人士的执行4原则》中的四个原则是一个整体,它们相辅相成, 既讲到了聚焦最重要目标，关注引领性指标，也讲到了兼职激励性计分表，建立规律问责制度。督促我们从身心开始完善。其中让我启发最大的是"要事第一"这一种习惯。《高效能人士的执行4原则》已经被全球的领导者和一线员工实践，并取得了震撼人心的成就。相信对你也会有所帮助，赶快行动起来吧！