02 向下传达目标，先要“定对”再“管对”
如何正确向员工布置目标，以及目标的管理。管理者作为公司和员工之间的缓冲带，承担了上传下达的任务，所以管理者要想正确传达命令，自己一定要先明白上级布置的任务的目标是什么。
通常，要理解目标，需要知道以下6点。
1.目标本身是什么。是业绩、招聘，还是培训？
2.做到什么程度算完成。
3.截止时间是什么。总体的完成时间有多长，有没有阶段性的截止时间。
4.目标的用意是什么。也就是说，我们希望通过这个目标实现什么目的？
5.目标的实施路径。也就是要问上级，他对于这个目标的完成有没有一些初步的想法。这一点是一定要问明白的，不然干到最后，很可能会跟公司的想法南辕北辙。意图和路径通常是隐藏在子目标里面的。所以，无论是向上理解，还是向 传达，目标不能只有总目标，还要有围绕它的子目标。
6.上级有什么资源支持。也就是为了完成这个任务，存在哪些可能上级知道而我们不知道的资源。
在给员工定目标的过程中，要坚持以下4个原则。
1.给员工定的目标必须是具体的，而且通常来说，越往基层走，员工背的子目标就越少，那么给他们制定的目标本身也越要量化。因为对于执行层面的员工来说，他们需要做的是聚焦，着力于当下。如果让他们背负太多的目标，到最后往往哪个都做不好。
2.要有阶段性的量化指标。要想有好的结果，必须有好的过程，所以在业务执行的每个关键点都要有阶段性指标，方便我们实时把控。到了某个节点，发现没有完成，就要及时调整，下一阶段争取完成，避免到了最后才发现问题。同时，也可以根据每个阶段的动态调 整资源的投放和使用。
目标的分解可以从时间和过程两个维度进行。
从时间维度来看，要把一个员工的年度目标分解成季度、月度、周、日目标，同时还要做到过程和结果相结合，这很重要。一个管理者针对员工每个阶段的目标也要有过程指标的目标分解，先看每一个阶段的过程指标是否完成，然后再看结果。这就是我们通常说的管理者要在日常过程中有抓手，而不能只看结果。
3. 在制定目标的时候，需要把个人目标和团队目标相结合。
4.员工的目标也要有一套体系。我们在定团队目标的时候讲到，目标有四个，即静态目标、预测目标、动态目标和借假修真的目标 （也就是隐性目标）。这四个目标在给员工定目标的时候同样也要有。
静态目标包括基础目标和跳一跳才能完成的目标，它们是从整体目标中分解出来的。
预测目标是根据每月客户资源盘点情况预测出来的。
动态目标也就是PK 目标，这个目标由员工自己或者管理者制定， 指在团队中找一个榜样作为动态目标，在双方达成一致的情况下进行 PK。动态目标可以是个人之间的，也可以是部门之间、区域之间的。
当定好了目标之后就要往下进行布置，布置目标有三个环节：说出来，喊出来，贴出来。
1.说出来，就是先要做目标的沟通。一般是管理者跟HR一起对员工进行一对一的目标沟通和拆解。在向下沟通的时候心态上要做到 “向下沟通，要有心肝” ，要站在员工的角度进行目标沟通。让员工把自己的理解复述一遍。 自己认为这个目标是什么样的， 目标的意义和重要性是什么， 自己的实施路径是什么，需要什么协助。
2.喊出来，就是要做目标的心态管理。
3.贴出来，就是目标的显性化。大的层面要有PK墙，把所有人的目标贴在一张墙上 。个人层面可以把实现目标之后的奖励贴在工位上。
目标的布置中还会出现三种场景。
1. 公司制定的目标高于员工制定的目标。
2. 员工定的目标高于公司定的目标。
3.公司的目标和员工的目标一致。这是最少的情况，也是最好的情况。
