看了吉田幸弘写的这本书，收获还是挺多的。吉田幸弘身为管理者，在管理团队的时候，遇到不少挫折，经过总结反思后，决定改变一下自己。后来他也惊奇得发现自己的改变让团队也发生了改变，业绩也越来越好，而他的秘诀就是说话的技巧。在看这本书的时候我做了一些笔记，在这里和大家一起分享。
首先，不管是管理者还是被管理者，控制自己的情绪很重要，良好的沟通需要有良好的情绪做铺垫。设想这样的场景，一位下属向作为上司的你表达他对公司一些看法和批评公司的不足。这时候，假如你脾气火爆，不管三七二十一直接训一顿，后果就是没人再敢为公司提建议了。但如果你态度温和，真诚得倾听下属的话语，适当得表达你的认同，也适当得提出你的见解，这样一来，下属会觉得自己得到了上司的肯定和尊重，就会有越来越多的下属为公司提建议。两者造成的效果不一样，关键就在于上司的态度和情绪。有时候下属犯错了，上司的态度也决定着下属会不会及时汇报。控制好情绪的上司能够安抚犯错的下属，同时也勇于和下属站在一起为做错的事情负责，这样的上司是受人尊敬的。
好的团队不能吝啬夸奖，上司可以通过夸奖来激发下属的动力，但前提是用正确的手段才能见效。夸奖下属可以有几种方式，一种是用“怎么才能像你一样……”的形式，特别适用于对年长下属夸奖，这样一来夸奖了下属，二来下属也会很开心得分享自己的经验心得。第二种方式是“贴标签”，也就是对新人下属说“遇到…业务问题就去问前辈XX（一般是有经验的老员工）吧 ”，这样一来可以让新人在请教老员工时快速成长，二来认可了老员工XX也帮助他树立自我品牌。第三种是“三角式夸奖”，也就是借助第三方的口来夸奖。上司当着第三方的面，对不在场的下属B予以夸奖，然后事后一般有第三方的人和下属B说昨天上司夸了B。这种方式即适用上下级之间，也适用同级之间。第四种方式是“Tee-Up”，也就是当着外界第三方夸奖下属。设想这样的场景，当你带着下属A去和某老总谈业务的时候，假如你因谦虚而贬低否认下属A，这样的话，某老总可能会觉得你居然给我安排一下不能干的下属，而下属A也觉得自己遭到否定，容易失去了动力。比较好的做法是，在某老总面前夸一夸下属A，下属A会更加有动力去完成任务。第五种方式是“自言自语式”夸奖，对业绩特好的下属说句“名不虚传”，对一些有成就的下属说类似“真了不起”、“我以前都不知道”、“很难得，详细讲讲吧”、“原来如此”这样的话语，让下属感受到存在感和被尊重。
说到夸奖，也顺带说说鼓励。对于拼命努力却失败的下属，管理者可以和他谈谈自己的失败经历，强调过程，分析原因，给下属更多动力去完成任务。遇到下属提交给上上司的方案遭到上上司否决时，作为上司的你，身为中间人，需要发挥这个职位的作用，最好的处理方法是，向自己的上司询问不通过的原因，然后先和下属说说这个方案好的地方，接着提出不通过的原因，然后适当给点意见，“有什么疑惑可以一起探讨”。这样一是充分发挥了上司你的职位，二是给予下属更多的动力和让下属感激上司。
说到夸奖，自然也少不了批评。有些上司将批评变成了发泄情绪，甚至让下属觉得对人不对事，故意针对他。这样一来，所谓的批评就变得毫无意义了。批评真正的目的是促使下属改善行为，提高团队业绩。所以，这就需要一个懂得倾听、控制情绪、只针对事的上司了。书中一句话讲得很好，“上司和下属，其实并无高低之分，只是职能不同罢了。采用居高临下的态度，是上司的误解。”在批评的过程中，多用“什么”来代替“为什么”， “为什么”将焦点放在了人身上，而“什么”则将焦点放在了事情上面。询问完原因后，问问具体打算怎么解决问题，能够调动下属的自主解决能力。在整个过程中，要注意给下属台阶下。可以采用“三明治”方法，即“夸奖-批评-夸奖”，批评前后夹着夸奖。特别是对敏感的下属，先夸奖，无视小事，明确批评标准，用“只要修改……就可以”来替代“.…...弄错了”。而对推卸责任的下属，采用不赞同不否认态度，用“假设你也有错”来引导下属思考如何解决错误。还需要注意，批评完后不能说“刚才对不起”这种话，不要对批评感到抱歉，否则就失去了批评的效果了。批评完可以巧用工作话题转移。
管理者遇到需要委托下属完成某项任务的时候，也会困惑怎么充分调动下属的积极性。首先在平时的时候就得注意公平对待下属，多用正确的方式夸奖，给予鼓励，广泛沟通，对下属用统一的称呼方式，尊重下属。其次，在委托任务给下属时，需要注意事先说清楚背景（重要性、完成程度、应用背景），加上精确的截止时间，这样会更有效率和更符合自己的预想效果。再者，遇到急事，需要紧急委托给下属时，需要说明为什么需要现在做（紧急性），为什么需要对方帮忙（对方的长处），强调“一起”（给对方信心和勇气） 。 前面说的都是一般情况下，但有时候上司委托的下属类型不一样，就得用不同的小策略。对于追求加薪型，可以暗示关系到升职加薪；对于追求稳定型，强调“一起”，“失败不怕，我来承担责任”，给予安全感；对于追求挑战型，强调“难关”、“前人未达”等来突出任务的挑战性；对于追求自由型，可以说“在遵守……要求下，其他都可以自由发挥”；对于不自信型，可以轻轻问句“没自信吗？哪方面不自信呢？”，然后对不自信的方面下药；当委托能力强的下属加大业务时，需要先说明原因以及其利弊，慰问（不理所当然觉得他应该做，而是尊重他），也强调“一起”。这些小策略主要是看人而用，可以多个小策略一起使用。
这本书的作者分享了自己日常团队管理中的经验，但适不适合我们呢，还得实践出真知。或许我们暂时还不是管理者，但通过这本书我们可以走进管理者的管理思路，日常工作时，多去关注领导是怎么做的，择其善者儿从之，其不善者而改之，现在或许未来，你会用得到。
