对于那些想学习OKRs的人来说，有大量的内容可供选择，然而，对于那些领导OKRs项目和/或指导团队的人来说，你可能找不到多少高质量的内容。所以，我决定分享这些来自于我辅导几十个客户的经验的实用技巧。无论你是在组织内部支持OKRs，还是在辅导你的客户，这些技巧都是供你在开始OKRs参与之前考虑的。
这可能听起来像是老生常谈，但不管你信不信，这是你从一开始就需要问的最重要的一个问题。关键是要知道公司到底为什么需要OKRs，以及它要为他们解决什么问题。对这个问题的有效回答是北开始，指导组织的整个OKRs之旅。
这个问题常见的不良答案包括
谷歌一直在使用OKRs。
听说OKRs比KPI好用
HR需要一个绩效评估工具等。
好的答案能反映出组织现状的细微差别，往往注重学习和沟通。
例如，最近一个客户的CEO说：
“随着Covid-19导致员工长期远程办公的转变，我们必须有一个共同的目标语言；这将优化我们在短期内讨论最重要目标进展的方式。”
OKRs是一个框架，里面有各种部署（设计）参数，需要在实施OKRs之前为每个公司定义（定制），并在未来根据需要不断调整。没有处方或一刀切的配方，每个公司在某种意义上都是独一无二的。
想一想，是不是每家公司都应该像谷歌一样，以3个月为周期，对OKR进行打分&拉伸，还是一定要在公司（高层）层面上制定OKR？
许多公司希望从一开始就同时为所有部门，所有业务部门甚至整个公司部署 OKR。出于明显的原因，我的建议是避免发生重大的根本变化，而选择较小的范围并首先进行试验。该试点人员可能仅包括公司级别或业务部门，部门，团队，小队，也可能仅包括其中一些小组。
完成试验后，您可以逐步推出 OKR，以包括其他组。在某些情况下，公司选择在第二个甚至第三个周期中将 OKR 的使用限制在试点团队中，以确保准备好推出。关键是只有在你认为试点成功后，才要对OKR进行规模化。在缩放之前要先钉好它!
关于OKRs软件的问题几乎总是出现。除非真的需要，否则我建议在第一个周期不要使用专门的OKRs软件，而是使用Google Sheets或Excel 360等日常工具。假设你是在做一个小团体的试点，你可能不需要OKRs工具，这样的日常工具一般就足够了。
此外，你也不想在OKRs的基础上同时引入另一个新事物。最后也是最重要的一点，软件可能会对你施加它的限制，基本上决定了你应该如何做OKRs，而你首先需要进行定制、故障排除、调整等，弄清楚你到底要如何做OKRs。一旦试点完成，你的需求明确了，你也准备好推出（规模化）OKRs了，你就可以去选择一个最适合你想使用OKRs的工具。
从本质上说，顾问提供建议，教练提出问题。同样，与长期留任的教练不同，咨询师往往会执行 OKR，完成任务，然后尽快离开。他们甚至可能会被要求在离开之前为公司撰写第一套 OKR。好吧，我并不反对咨询师 — 我自己也做了很多年的咨询师 — 我只是说这是对他们的期望。
但是，作为 OKR 教练，你应该提出正确的问题，分享最佳实践，支持决策，提供实践培训，授权和激励团队，让他们从一开始就参与进来，并指导他们在整个 OKRs 的旅程中。有的时候，客户可能会聘请你做教练，但又希望你为他们做咨询–出于各种原因，比如他们的工作量大，或者习惯于咨询工作。我的建议是：不要掉进这个陷阱。毕竟，你是OKRs的 “教练”，对吧？
