“不让好人吃亏”应该成为企业文化的基本点——新易太和杨继刚。这可以保障那些愿意在规则并不完备的情况下，愿意主动付出的员工利益，而这种事后的奖励机制，又可以激励其他不愿意主动付出的人，最终企业形成了积极主动的文化。
早先自己出于好心的“帮忙”行为，逐渐变成了别人眼中“应该做的“，不仅听不到任何感谢的话，甚至稍微做点慢一点，都会引来些许的抱怨。组织中再正常不过的逻辑是“好人有好报”以及“好报有好人”，当这两个逻辑都失去效用时，一时的好心难敌时间的磨砺和边际效用递减的规律，除了少数优秀分子日复一日的坚持外，大多数都选择了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，然后就默默的“不再帮忙了”。
对公司而言，从来没有哪一条制度和规则，能够在事前把所有的利益和问题交代清楚，过程中总会有关注不到的地方，这个时候一定需要员工和管理者的奉献和牺牲，这是必须的，所有的制度设计都不敢说尽善尽美，甚至很多制度面临“出台即过时”的尴尬，因为实际工作一直出于变化中，制度需要不断完善和修正。
但问题是，如果当时选择奉献和牺牲的当事人，最终毫无所获或者招来怨言，那么很少有人能够坚持继续奉献和牺牲，最终让企业的“旁观者心态”与“受害者心态”与日俱增。因此，“不让好人吃亏”应该成为企业文化的基本点。这可以保障那些愿意在规则并不完备的情况下，愿意主动付出的员工利益，杨继刚：新易太和而这种事后的奖励机制(并不一定是钱)，又可以激励其他不愿意主动付出的人，最终企业形成了积极主动的文化和氛围，既可以弥补制度与流程的自身缺陷，又可以提升团队的凝聚力，这是帮助企业进入到正向循环文化的前提。
第一，“好人有好报”的奖励机制，并不一定都是钱本身。有时，领导者的点赞和当众表扬，以及企业中一直存在的证书机制，或者一份小礼物，都是一种奖励方式。奖励不在大小，而在心意和导向，正确的导向就是一种文化传承，对企业而言，这是花小钱办大事。
第二，要区分一时的“好心”与持续的“好心”。一时的“好心”相对容易，当第一次的“好心”换来好报(被激励)，那么接下来他还会第二次、第三次，这种不断的重复，就会换来习惯，习惯慢慢成为意识，这样的人越多，企业文化的正向激励作用越大。
如果第一次的“好心”换来“恶报”，我们不排除还会有少数人能继续坚持“好心”，但大多数人会感受到负激励，然后就停止了“好心”的行为。想想两年热议的“跌倒老人扶不扶”的问题，那些愿意帮忙但最终却没能施以援手的人，他们当时的内心在想什么，你就明白，企业需要的是持续的“好心”，而不是一时的“好心“。还是那句话：我们不能按照“所有人都是伟人”的逻辑来管理企业。那样的道德标准很高，需要时间和过程，企业本身就是市场一份子，引入市场机制来进行内部调节，这本身就是企业的应有之义。杨继刚：新易太和《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》总裁班，新易太和合伙人、资深管理顾问课程主讲。
