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№15 要用人所长
对于管理者而言，要运用人的长处，面临的首要问题是怎样选择人。有效的管理者的用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
如果管理者在任用一个人时，没有看到任用之人的长处，只想着避免其短处，那么他所在的组织最后必定是平庸的。因为人无法做到什么都精通，能在许多方面都有杰出造诣的人至今还未出现过。像达·芬奇、歌德这些伟人虽然算得上是多才多艺，但是他们最突出的成就也基本集中在一个领域上。同时这也说明管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能对他本身构成威胁。而且，这些管理者在任用人之前，不善于问自己聘用的这些人能够做些什么，这就导致了他所任用的人很难有贡献。
相反，有效的管理者懂得用人的长处，同时他们是用人来做事的，他们关心的是所任用的人是否能够有所贡献。有效的管理者并非不知道人有缺点，但是在他们看来，了解这个人能够做什么更为重要。
现在管理者用人大多采用两种方式：因事用人和因人设事。
因事用人，通常是先有了一个职位，然后再物色人选来出任该职位。这样的做法往往会引人走入歧途，物色的对象往往是刚好满足要求的人选，最终会导致大多人选都很平庸。如果想避免这类事情发生，最常见的解决方案是“因人设事”，但是这一解决方法比原有的方法更为糟糕。如果采取“因人设事”的方式，组织中任何一个职位的变更都可能造成一连串的连锁反应。而且，因人设事必然导致恩怨派系——这是组织绝对不能出现的。所以，我们要坚持因事用人而非因人设事，只有这样我们才能为组织提供所需的各种人才，才能够容忍各色人等的脾气和个性。
要用人所长，可以遵循下面四个原则：
- 一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。
- 职位的要求要严格，而涵盖要广。
- 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。同时考虑的绝不会只局限于这个职位。
- 用人之所长时，必须容忍人所短。
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