《思考，快与慢》的作者卡尼曼认为，人们匆忙做出结论，是由于对眼前的信息关注过多，却对视线之外的信息不加考量。
另外，当做出重大决定的时候，我们可能会相信自己的直觉。很遗憾，大多数人的直觉并不可信。直觉决策快速且准确，“但是”——直觉只有在那些它受过周密训练的领域才会精确。
研究证明，做重要决定时，决策流程比精确分析更重要。一个好的流程往往通过多种方法来引出更好的分析。
为什么需要一个流程呢？因为对自身缺点的察觉还不足以使我们将其改掉。例，知道自己患有近视就会帮助你看得更清楚吗？仅靠对心理过程中存在的偏见有所认识，是很难对其进行纠正的，可靠的流程可以摆脱这一局限性。
1 阻止有效决策的四大因素
1.1 思维狭隘
思维狭隘，是指我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。
我们会问“我是否应该结束这段爱情呢”，而非“怎样才可以改善我们的关系”。我们会问自己“要不要买辆新车啊”，而不是“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。
1.2 证实倾向
生活中，我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息。这个习惯称为“证实倾向”断。
例：当女孩子想买某件衣服的时候，哪怕穿着并不是那么合身，也会寻求同伴或者店员的意见，希望她们给出肯定的答复。
当我们希望某件事情是真实的时候，便会关注支持这件事是真实性的信息，然后，当得出自己想要的结论时，还要庆幸自己做了一个非常理智的决定。
1.3 短期情绪
面临艰难抉择时，人的情绪会不由自主的搅和进来。
例：要不要买房？首付那么多，以后的生活压力会不会很大？万一房价跌了该怎么办？
1.4 过度自信
对于未来会如何发展，人们自认为很了解，可实情却并非如此。问题在于，我们不了解我们不知道的东西。未来总是会让我们惊奇，而我们自然不会关注我们不知道其存在的事物。
例：这点买股票的人应该很有体会吧，每个人都会非常相信自己选股的能力，至于结果呢，大家都知道的。
2 决策流程
正常的决策流程，通常包含4个阶段:
- 面临选择
- 分析选项
- 做出选择
- 接受后果
相应的，在每个阶段都有一个阻碍因素：
- 面临选择时，思维狭隘限制了选择范围；
- 分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息；
- 做出选择时，短期情绪常使我们做出错误判断；
- 接受后果时，对未来的走势太过自信。
3 四大对策
每个阻碍有效决策的障碍，本质都暗含了相应的对策。
3.1 拓宽选择空间
提醒自己
专注于目前的选择意味着对其他选项视而不见。每当看到或是听到“是或否”时，脑海里就要响起警铃，提醒并思考自己是不是陷入了思维狭隘的误区，能够超越眼界狭隘并且给自己找到更好的选项吗？
考虑机会成本
在开始做决定之前可以问一些简单的问题：在做这个选择的时候放弃了什么？在同样的时间和金钱的条件下还可以做其他什么事情？
消失选项测试
问问自己在现有的选择消失后会怎么做。比如，非常喜欢一份工作，但是暂时得不到，那么现在可以做什么？
多目标追踪
当同时思考多个选择的时候，就能认识到问题的“形状”，也能让自己时刻反省，当仅有一个选择时，自我意识就被束缚了。
但是过多选择可能会引起决策瘫痪，因此再多思考一两个选择即可。
找到已经帮你解决问题的人
我们总是在学习榜样，学生时向学霸学习，工作后向专家学习，小企业家向大企业家学习。为什么呢？因为他们曾经也面临我们现在面临的问题，他们的经验和知识积累对解决我们目前的问题可能有帮助。
3.2 把假设放到现实中检验
考虑相反的情况
证实倾向指的是搜寻到的正是我们初步假设的信息，而且常常是有利于自己的。因为我们会自然地去寻找自我证实的信息，所以我们需要训练自己从相反的原则考虑问题。为了获得更多可靠的信息，可以问问反面问题，甚至可以故意犯错来测试自己的假设。
缩小和放大
缩小时，我们会采用外视观点，向那些做过类似选择的人求教经验。放大时，我们会利用“特写”观察情况，寻找可以使我们做出决定的“本质”。
内视观点是指在考虑决定时，从处于我们聚光灯内的信息——自己对情况的印象和评价——来获得结论。相比之下，外视观点则能够忽略具体细节，从大局进行分析。
例：在决定是否预订某个度假酒店的房间时，内视观点依赖于我们自己的评价：这儿看起来是像我会喜欢的那种地方吗？外视观点则选择信赖TripAdvisor上的评论：总体而言，人们有多喜欢待在这里？
尝试
尝试是做小实验以测试我们的理论。我们不是直接投入进去，而是先试深浅。尝试的方法很有用，因为我们在预测未来方面做得很糟。
企业家都会很自然地尝试。他们没有构建商业预测，而是走出去并进行尝试。
3.3 决策前，预留缓冲空间
克服短期情绪
瞬时情绪会诱使我们做出那些在长远看来是坏决定的决定。想想自己有多少次一冲动买了件以后再也不会穿的衣服。为了克服短期情绪，我们要学会留出些距离。
一种简单的方法：10分钟—10个月—10年，想想在不同时间跨度后，自己做出决定的情绪，从而使“留出距离”得以思考。
在个人做决策时，最有力的问题可能会是：“如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他/她如何去做？”
尊重核心价值观
平复短期情绪并不总能令一个决定变得容易，令人苦恼的决定常常是我们的核心价值观遭遇冲突的时候。
工作A：钱多，离家远，加班多（陪家人的时间减少，职业上有发展）
工作B：钱少，离家近，加班少（陪家人时间多，但是职业上没有大的突破）
怎么选呢？问问自己到底想要什么？目标并非是消除情感，而是尊重那些有价值的情感。
弄清楚核心价值观视，在解决现在以及未来遇到的困境时，就可以更容易一些。
3.4 做好出错准备
设置预测范围
未来不是一个“点”——一个我们必须预测的简单场景，它是一个范围。我们应该想象未来，对从非常坏到非常好的大范围内的结果进行考虑。
同时为了应对无法预见的结果，可以采用一个“安全系数”。同时对逆境和成功做出预期和准备——预先做好有利于自己决定的布局。
设置触发器
触发器会在最恰当的时刻令我们清醒过来，强迫我们对决定进行重新考虑或者另做一个新的决定。
在生活中，我们会自然地进入“自动驾驶”状态，将以前的决定搁置一旁，不对其进行检查。
设置触发器的目标是要令我们从无意识的常规行动中清醒过来，让我们意识到自己得做出选择。
信任流程
群体做出的决定有一个额外的负担：它们必须被人们视为公正的决定。“讨价还价”——直至各方都可以接受最后的选择——有助于形成被人们视为公正的决定。
程序正义的研究表明，人们非常在乎过程。我们都想相信影响我们决策的过程是公正的，想要相信它正在将所有正确的信息纳入考虑之中。即使结果对我们不利，我们对于过程的信心还是至关重要的。对于一个流程的信任使得我们可以冒更大的险，做更大胆的选择。
最后
拒绝自动思维，做一个理性的思考者和决策者。
