【亮点】中心图绘制比较切题，绘制过程中条理相对清晰
【解说】用scqa的分析法作为分析角度对《腾讯工作法》中的“移动手游大起底”做项目分析。
第一分支为背景，腾讯作为国内互联网巨头企业，面临着互联网向移动互联网转型的趋势。智能手机价格下降，用户快速增长；移动支付趋势越发明确，移动社交平台（手机qq和微信）用户基数快速上升。
第二分支为冲突，腾讯想要在移动互联网背景下快速扩张移动手游版图，内部面临着高要求，时间短，无经验的境地。团队要打响移动手游的第一枪，上线五款战略级手游。此前团队在手游上没有获得腾讯的资源扶持，如《怪物大作战》这款产品也亏损超过2000万元。
第三分支是疑问，腾讯移动手游真正的问题在于人才和管理上。目前的团队实质上是没有商业化的产品经验，一个成熟的商业化产品需要多维度专业化的人才，这也是姚晓光接手这个关于腾讯发展关键转折点的难度。不仅如此，现有团队的管理上存在着更大的问题。由于多数人员是来源于收购的同一家公司，拉帮结派的气息较重。而且多数人升为管理职位就不再进行专业的技术工作，管理职位的职称层级太多，有些管理职位下面仅有一名下属，甚至没有，用人不当的现象严重。手游团队在庞大的腾讯帝国大厦中也是日益边缘化，士气低落，研发效率低下，很多项目延期。
第四分支是解决方案，姚晓光在接手这样一个团队后，从两方面入手进行了改革，因为如果不解决当下团队的问题，基本上没有可能完成腾讯手游转型的战略任务。姚晓光从战略制定和团队打造两方面入手。战略分为短期，中期和长期战略。短期专注于用户体验，完成用户积累。中期增加玩法深度和盈利性。长期定位细分领域。团队打造方面首先重塑愿景理念，这方面姚晓光在经营琳琅天上工作室时就有了深刻的经验。从愿景，文化，产品策略，工作方法和产品观都进行了重建（这部分也是我个人体会最大的地方，好的团队一定是价值观高度统一的）。在提升团队意志方面也实现创业团队的转变，如此一来每个人都变得高效起来。人才结构做扁平化处理，把之前多层级混乱的状态进行矫正，分为三个小组，每个小组承担100%责任。每个人的业务按绩效评判，在人才去留上做到留优去劣，其中也发现人才专业能力比较雷同单一，也制定了相应的人才引入计划。为了实现人才的梯队培养，设立了七个专业职级，推崇人才专业线的发展，薪资由绩效、职级和业务提成组成。
这部分是关于《腾讯方法》手游部分的起点的搭建，对作为项目经理有很多的借鉴点。从SCQA法则的分析角度做为思维导图得分支梳理过后，令整个天美事业群的搭建背后的原理有了更深的认识。
2018.10.14
别聿枫
