03
人才流动的终极是有情淘汰
我们讲这个换防制和之字形成长，是人才双循环，循环流动，循环赋能的两种重要的方法。
在华为也是重要的两个方法，当然我们将循环进行一定要淘汰，叫做适度的竞争和淘汰。
因为大家是一个集体，不能过度竞争，内部过度竞争就容易内耗，就容易形成华为有一段时间出现的，华为员工嘲笑自己，调侃公司的叫做什么，胜则举杯相庆败则拼死相救。
这是很好的文化，集体奋斗，集体英雄。
但是呢后面一段时间大家就变成了什么呢，由于竞争，由于绩效考核各种原因，导致内部竞争过于激烈。
就造成了什么呢，胜则拼死抢功，为了自己绩效好一点，这功劳是我的，败则什么呢，拼命甩锅。
如果做失败了这个项目，华为有很多失败项目，做失败了就开始甩锅，这个跟我没有关系，这是他的问题。
所以说这里面呢，就是我们讲，华为其实也遇到这种困难，但是他已经逐步意识到这个问题，所以他提出来说一定要培养什么呢，集体奋斗的精神。
所以淘汰要适度淘汰，不要随便搞这种搞得人心惶惶，这不是企业管理之道。
让没有能力和贡献的人有序的，第一是有序，第二是什么呢，有情，有感情的退出。
为什么要有序呢？
你没有招到合适的人员，你没有后备力量，你让他退出你这个岗位，这个工作谁来做，这有序。
第二有情，要讲感情，不能退出就把大家搞成仇人了，像华为的话，不管是你主动离职还是被动离职，据我们所了解，都是n+1的补偿，这个很多企业是做不到的。
当然你说华为现在有钱他这么做，他没钱的时候也是这么干的，没钱的时候也是不会拖你钱。
哪怕任正非借钱都不会拖你的工资或拖你的奖金，这是作为企业家，领袖给人的承诺。
所以有很多华为的高管就曾经回忆说，任正非这个人有两大优点，第一个不自私 ，特别容易分享。
你看他现在的，大家去查一查，天眼查都可以查到的，他现在股份以前说1%以下，现在股份只有零点六几，所以说他愿意分享，不自私。
第二个什么呢？信守承诺。
你不管是随口说了一句，这是高管回忆的或者是正式的这个承诺你什么怎么样，
马上就会兑现。
比如说曾经有高管回忆说，任正非有一次为了挽留一个高管，那高管可能想跑路，这个很正常，任何企业都会这样。
那想跑路呢，那任正非就说各种话，说了以后还不起作用，就说那我给你套房子吧，结果第二天就把这个钥匙给他了。
实际上当时任正非自己还是租房，这是一个高管回忆的，这说明什么呢？
吐一口唾沫一口钉，作为企业家尤其是这样，大家都看着你的，你不要说我随口忽悠一下，随便许诺一下。
你要承诺你要达成，你说的任何话，在企业里你是最高管理者，作为企业家其他人都会认为你说的话就是“圣旨”，就任务要执行。
你这承诺他也记在心里，就一定要兑现，所以说这个叫有情。
那最后有情还有一个什么？机制化。
不是一下就把你淘汰了，把你开掉了，不是这样。
比如说华为你不适合这个岗位，你可以主动提出来换岗，甚至最开始华为提出来换岗，还需要你本部门的这个领导同意。
以后逐步逐步发展都不需要你同意了，只要接收部门的领导同意就行了，那这在很多企业做不到，这个还需要本部门的领导同意。
那本部门本来就觉得你在我这里，你不同意跟着我干，那我肯定搞死你，肯定不让你走，我相信我们的职场人士都遇到过。
那他不是有情的，他不是一下子把你淘汰出局，他会培养你，比如你人力资源池 ， 内部人才市场，你都可以再去找你合适的岗位。
甚至你说我实在是达不到这个标准，绩效比较低，甚至停薪留职，也有这种方法，就是各种方法都给你有台阶下，让你能够重新收拾好心情，培养好自己，重新能够再上路。
这个过程呢也是非常重要的，很多企业这一点是没做到的。
我们讲这个变化，但是最终呢肯定还是有一些人会被淘汰，因为你不然没有压力。
所以对华为的管理者，每年是有10%左右的强制末位淘汰的，那很多公司他就搞全员末位淘汰。
这个我们有机会说一说，这种是不对的，全员末位淘汰是非常不科学的。
兵熊熊一个，将熊熊一窝，要淘汰首先淘汰管理者，华为也是这么做的。
当然华为曾经也犯过错误，淘汰所有人员，100个人拉起来最后15个人，管他哪个部门，结果淘汰的全是小兵，全是那些似乎不会拍人家马屁的人。
这就麻烦了，所以说淘汰一定要淘汰绩效不好的，并且经过了组织的各种挽救 各种退出，刚才我们讲各种措施还是不行。
那我们友好分手，我该给的钱也给，这种企业才是真正讲人情味的企业。
我们讲最终还是变化是一切事物，一切个体的终极逻辑，在这个过程中呢，有人从这个比如说物质人变成物质人+使命人，那就能跟华为一起走过来。
但我们看到华为过去有些高管，甚至是一二十年的高管最后也主动离开了，所以说对于企业来说，中间有人才不断流失是非常正常的。
但是华为有一批高管，现在有大概2,000多人，是20到30年一直从学校里到现在都在华为工作。
然后在组织演化过程中呢，可能有一些人就是不能成为真正同路人，只是跟你一起同了一半路程，我们要尊重他们。
像华为的高管，最TOP的EMT团队的高管，也是有一些在逐步过程中也离开了。
那有些人是同路人一直走到底，有些人可能只是走一段路程，有些人从同路人变成同心人，构成了华为的命运共同体，跟华为结成了命运共同体。
但是有一些人呢，在过程中可能并不一定完全认同组织的使命和愿景，或者是有各种其他的考虑，在组织演化过程中陷入了可能不适应组织过程，可能就淘汰了。
这也是可以理解的，或者他主动炒公司有意，或者公司炒他有意都非常正常，但我们强调的是一定要有情有序的退出。
所以说淘汰不是一步到位，要给多次机会，钱的补偿一定要到位，我们说可以打人脸但是不能谋人钱财，谋人钱财如杀人父母，做企业管理者一定要理解这一点。
但是我们有些企业管理者经常有的没的，要扣人家的绩效工资，有的没的就要对自己的承诺不实现，也不管有的没的就要离职的时候让HR说服对方，连正常的补偿都不给，就占这个员工的便宜。
我觉得这样的企业家，这样做企业，其他员工会怎么看你，怎么看你这个管理者，那我相信他不会真心为你所用的。
04
企业消除熵增必然要淘汰
双循环的目的，其实最终目的是要进行所谓的熵减，这是华为发明的。
根据物理学理论发明的熵减，因为一切的东西简单来说，都会走向灭亡。
那你为了让他不要灭亡干什么呢，你就要进行这个做功，要进行自我变革，要进行学习，进行熵减的工作。
企业组织如果没人维护，没有人不断的去做功，他的价值观，使命，他的组织架构，他的规章制度，他的产品更新，没有人做这些工作，那企业一定会走向熵增。
所以我们在企业管理中必然要增加压力。
华为每年10%的强制管理者的末位淘汰，我强调是管理者，不是所有人。
我们杀管理者的头，杀10%大家都很高兴，至少员工高兴。
那你说管理者高不高兴呢？没有办法，你很重要，你的钱拿的多，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
那你的发展空间更大，你要实现你的抱负，那你当然要承担你的责任，所以说对管理者有末位淘汰。
那很多企业我们刚才说了，都是淘汰普通员工就非常搞笑。
那激活组织的活力，通过绩效和激励制度来激活组织的活力。
因为熵减就叫激活组织活力，最终目的干什么呢？
就建立高绩效的组织。
一个华为的研究专家曾经说过一句话，企业管理或者企业文化，最终建立的终极目的是什么呢？就是建立高绩效文化。
华为的一个高管，曾经的党委书记陈珠芳也说过这句话，她认为任何企业文化最终就是要建立高绩效的组织绩效文化。
所以说消除熵增，包括我们做所谓的这个双循环，循环流动，循环赋能，人才循环流动，人才的循环赋能都是为了最终激活组织活力，建设高绩效的组织。
构建高绩效组织是绩效管理或者企业文化建立的唯一的方向。
所以你不要跟我说你的企业有什么文化，什么价值观，你可以这么说，但是终极一定要建立高绩效的组织。
因为绩效高了，说明你才有价值分配，叫做你才有这个分配的来源，不然企业是功利型组织，你不是高绩效的组织，你难道是公益型组织吗？你难道是这个政府部门吗？你不是。
我们企业是功利型组织，华为任正非说，华为是功利型组织，那一定要赚钱，一定要盈利。
所以说要所谓的赚钱，盈利，包括长久的赚钱，那就有高绩效了，这个绩效目标，包括我们说平衡记分卡BSC ，Balanced Score Card里面所说的，就一定要有方方面面的，长期的短期的。
华为说的短期的，打粮食目标，利润、收入、回款各种到长期的这个土壤肥力指标，还有一些合规的指标和这个法律、财务各种规范，这些都是建立高绩效指标的一个衡量指标。
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