1.如果你想做出重大改变，那就在思维模式和你看待与理解这个世界的角度上下功夫。改变思维模式的良方是角色转换。（明确你现在的角色是什么，做好这个角色该做的事情）

2.每天安排一些空闲时间。在上床睡觉之前写点日记或洗个澡。要承认，什么事也不做也没什么，甚至是重要的一环。

3.选择你的回应 选择合适和建设性的情绪：愤怒、勇敢、幽默、同情、悲伤或其他。只要你仍能控制自己，仍能勉强应付局面，那任何情绪都没关系。

4.若觉得快要失去理智了，那该怎么办？

吸口氧气 专注于自己的呼吸，有助于减轻身体对压力的反应。把你的舌头抵在牙齿后面、口腔的顶部，用鼻子深深吸一口气，让胸腔充满空气直到腹部鼓起就像婴儿一样。然后慢慢通过鼻子或口腔呼出空气。这样至少做三次。它能让你放松并平静下来。

前瞻性的内省 首先要跳出原有困扰，向自己提问：“好吧，一个月以后我还会那么在意这件事吗？一年以后呢？”若你觉得即将失去理智，先确定一下这背后的起因是否合理，如果你突然发觉引起巨大压力的原因其实很荒谬，不妨一笑置之。

5.如果一个人无法改变自己的思想构造，就永远无法改变现实，也永远不可能取得进步。

6.缺乏安全感的人认为所有的人和事都应该依照他们的模式。他们总想利用克隆技术，以自己的思想改造别人。他们不知道人际关系最可贵的地方就是能接触到不同的模式。相同不是统一， 一致也不等于团结，统一和团结意味着互补，而不是相同。相同毫无创造性可言，而且沉闷乏味。统合综效的精髓就是尊重差异。

7.请注意这个顺序：品德、感情、理性。首先是你本身的品德，然后是你同他人的关系，最后是你表达自己的能力，这是另外一种重要的模式转换。多数人习惯直接用左脑逻辑表达自己，意图说服别人，却从来没把品德第一、感情第二放在心上。

8.我们在听别人讲话时总是会联系我们自己的经历，因此自以为是的人往往会有四种“自传式回应”（Autobiographical Response）的倾向：

价值判断——对旁人的意见只有接受或不接受。

追根究底——依自己的价值观探查别人的隐私。

好为人师——以自己的经验提供忠告。

自以为是——根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。

9.事实上，大部分人都是这么自以为是。我们的聆听通常有层次之分。

一是充耳不闻，压根就不听别人说话；

二是装模作样， “是的！嗯！没错！”；

三是选择性接收，只听一部分，通常学龄前儿童的喋喋不休会让我们采取这种方式；

四是聚精会神，努力听到每一个字。

但是，很少有人会达到第五个层次，即最高层次——移情聆听。

10.通常情况下，问题都源于体系，而不是人。再好的人置身于一个糟糕的体系中，也不会有好结果。

11.有条件的爱，往往会引起被爱者的反抗心理，为证明自己的独立，不惜为反对而反对。

12.几乎所有的人际关系障碍都源于对角色和目标的期望不明或者意见不一致。

13.黄金定律说：想要别人怎样待你，就要怎样待人。字面意思是你对待他人的方式最终会被返还给自己，但我认为其内涵是，如果你希望别人了解你的实际需要，首先要了解他们每一个人的实际需要，然后据此给予帮助和支持。正如一个成功养育了几个孩子的家长所说的那样：“区别对待他们，才是平等的爱。”

14.很多人都倾向于主观臆断他人的想法和需要，觉得在自己身上适用的感情投资，一定也适用于他人。一旦发现结果并不如自己所期望的那样，就会觉得自己一片好意成了空，变得心灰意冷起来。

15.这是一种关于授权的全新思维定式，它改变了人际关系的性质：因为分得工作的人成为自己的老板，受自己内心良知的指引，努力兑现自己的诺言，达到既定的目标。同时，这种方法还能释放其创造能力，激励他在正确原则的基础上尽一切可能达到既定的目标。

16.责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。起初，这种授权方式费时又费力，但却十分值得。通过责任型授权，可将杠杆的支点向右移动，提高杠杆的作用。

17.时刻牢记你要拒绝，有时可能是拒绝生活中紧急的事情，甚至是很重要的事。但是即使它们还不错，却会阻碍你把其他事情做到最好。

18.只要能确定自己的第二类事务（重要但不紧急），而且即知即行，一样可以事半功倍。在时间管理领域称之为帕雷托原则（Pareto Principle） ——以20％的活动取得80％的成果。

19.同样是使命宣言，由所有成员共同拟定的和由少数决策高层包办的真是有天壤之别。

20.一旦确定主要的人生角色，你就能清楚地掌握全局。接着，还要订定每个角色的长期目标，这些目标必须反映你真正的价值观、独特的才干与使命感。

21.在商务谈判、上台表演、日常挑战或困难冲突到来以前，不妨参照以上范例多加演练，直到能够胸有成竹，感同身受，无所畏惧。 在生活的各种情景下都能进行心灵演练，包括表演、销售展示、解决矛盾、实现会议目标，坚持不懈地不断练习，你会完成得清晰明确。内心会产生“熟悉感”，面对这样的场景时就不会觉得陌生、害怕。

22.理解成长的原则可以让我们在寻找正确原则的时候充满自信，相信学得越多，就越能以正确的视角更清楚地观察世界。原则不会改变，但我们对原则的理解可以改变。（一原则为中心）

23.领导与管理就好比思想与行为。

管理关注基层，思考的是“怎样才能有效地把事情做好”；领导关注高层，思考的是“我想成就的是什么事业”。用彼得·德鲁克（Peter Drucker）和华伦·贝尼斯（Warren Bennis）的话来说就是：“管理是正确地做事，领导则是做正确的事。”管理是有效地顺着成功的梯子往上爬，领导则判断这个梯子是否搭在了正确的墙上。

24.“以终为始”的一个原则基础是“任何事都是两次创造而成”。我们做任何事都是先在头脑中构思，即智力上的或第一次的创造（Mental/First Creation），然后付诸实践，即体力上的或第二次的创造（Physical/Second Creation）。

25.不要总是怨天尤人或文过饰非，犯了错误，就要诚心悔悟并从中吸取教训，致力于影响圈内的事情，从自我做起。 对于别人的缺点，不要一味指责。别人是否履行职责并不重要，重要的是自己的态度。如果你一直认为问题“存在于外部”，那么请马上打住，因为这种想法本身就是问题。

26.那些只知抱怨的人又找到了新的攻击目标。对他们而言，唯有推卸责任才能立于不败之地，因为肯负责，就得不怕失败，为了免于为自己的错误负责，有人干脆把责任推得一干二净。这种人以尽量挑剔别人的错误为能事，借此证明“错不在我”。

27.两艘演习战舰在阴沉的天气中航行了数日，我就在打头的那艘旗舰上当班。当时天色已晚，我站在舰桥上瞭望，浓重的雾气使得能见度极低，因此船长也留在舰桥上压阵。 入夜后不久，舰桥一侧的瞭望员忽然报告：“右舷位置有灯光。” 船长问他光线的移动方向，他回答：“正逼近我们。”这意味着我们可能相撞，后果不堪设想。 船长命令信号兵通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度。” 对方说：“建议你转向20度。” 船长说：“发信号，告诉他我是上校，命令他转向20度。” 对方回答：“我是二等水手，你最好转向20度。” 这时船长已勃然大怒，大叫道：“告诉他，这是战舰，让他转向20度。” 对方的信号传来：“这是灯塔。” 结果，我们改变了航道。