据观察，管理者在人事管理和有关人事决策上花费的时间比其他任何事都要多。他们确实应该这么做，因为所有其他的决策，都不如人事决策造成的后果持续时间更长，更难以消除，我们接触的一些民企，其高管人员更换的频率常常是最快的，同时还有一些职位始终处于空缺状态，找不到合适的人。然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，常常不尽如人意。
当然，也有一些用人很成功的例子，比如说曾国藩，据说他非常擅长“看相”，通过面相能把一个人安排到合适的岗位上，虽然这不一定靠谱，但明显的是每一个关键岗位上的领导者都是他亲自挑选的，虽然谈不上每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个算得上完全失败。同样，斯隆在执掌通用汽车的40多年时间里，亲自挑选通用汽车的每一名高层管理者——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至最小的附属部门的总机械师。按照现在的标准，基隆的所作所为未免偏狭——会落得个“事必躬亲”的“骂名”，或者确实如此，他只关心通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的长期表现是无可指摘的。
事实上，正如德鲁克大师在他的著作中描述有效的管理者特征没有标准一样（有效的管理者有胖的、瘦的、高的、矮的、健谈的、木讷的、激情的、安静的……反正是从来没有一个统一的标准），也从来没有什么一贯正确的识人标准。只是说有一些管理者严肃地对待人事决定，并且认真的钻石，比如我前面提到的曾国藩、斯隆，虽然他们两个是“八竿子打不着”的关系，但他们在人事问题上，都有意识的遵循了一些原则：
一、如果我把一个人放到某个岗位上，而他干得很不出色，那就是我的失误。我无权指责那个人，没有什么可抱怨的，是我犯了一个错误。
二、员工有权力获得能干的领导。在很久以前，人们就相信：领导者、管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
三、在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我们应当尽量做好这些决策。
四、做到一个“不要”：不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。
我见过的很糟糕的人事任命，是我们曾服务的某旅游地产公司花重金从国内同行挖来一个人任人力资源总监，李刚（名字虚构）刚上任时，欢呼声铺天盖地，结果一个半月以后，他就灰溜溜地离开了公司。
我们复盘时发现，李刚受过的训练和他的个人气质，决定了他在一个新岗位（尤其是一家地方性比较浓的企业里）上要适应6－9个月，思考、研究、策划、为展开决定性的行动做准备。而李刚也没有料到，该企业期待他立刻采取行动，并迅速获得结果（民营企业大多有这样的“期望”，美其名曰：我们很务实，我个人觉得有些时候，这是一种无知）。虽然，后来我听说李刚在另外一家大型企业担任要职，并且取得了极好的成绩，但他在原先不熟悉不了解他的这家地方性企业里却兵败如山倒。
