1、绩效考核方法的分类

绩效考核的方法很多，据统计有百种之多，而且分类的方式也很多。从实用的角度出发，我们可以把考核的方法分为以下几类：

（1） 系统的考核方法。

这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。目前常常使用的此类方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。

（2） 衡量关键职务职责履行状态的考核方法。

这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法。其中既有相对的方法（如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等），也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等）；既有定性的方法（如述职报告法、人物评语法、要素评语法等），也有定量的方法（如增/减分法、系数法、指标法等）。而且各种方法在分类中互相交叉。

（3） 对绩效形成过程控制的考核方法。

这类考核方法，一般与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法等。

（4） 对人员能力与素质状态的考核方法。

这类考核方法，是考察人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力大小，在努力同等状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。这类考核方法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。

2、选择合适的考核方法

对于每一个企业组织来说，它都是一个目标和职能的双重结构。因此，目标与职能之间存在一定的矛盾。在考虑选择考核方法的时候，如果我们采取目标导向的考核方法，它虽然可以实现资源的优化配置，把员工的努力集中于关键绩效领域，但是对于那些不在目标视野内的职能可能被忽略；如果我们集中关键职能领域，就有可能使目标不能有效连接，破坏目标的有机性。因此，在我们选择考核方法的时候，必须能够满足目标和职能两个方面的要求。显然，现代企业首先强调的是目标的问题，因为目标突出了对特定职能的要求，然后通过职能目标的分解来确保有效实现组织的目标。因此，当目标与职能发生冲突的时候，职能服从于目标。目标是变化的，职能是相对固定的，如果目标服从职能的话，组织就不能对变化的经营要求做出恰当的反应。

具体说来，考核方法的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。因此，选择绩效评估方法应考虑以下几个因素：

（1）组织管理的文化特征对绩效考核方法选择的影响。

不同的组织管理文化特征，对考核方法的选择与实施的影响是明显存在的。显然，组织的分工特征、技术特征、人员特征不同、管理文化不同，对绩效形成的影响是不一样的。因此，在选择考核方法的时候，需要认真考虑。图表2-5给出了几种典型组织管理文化对绩效考核的影响。

不同的组织管理文化对考核的各个方面产生着不同的影响，并对一个组织如何展开绩效考核有着重要意义。组织管理文化的特征必然会对企业人力资源管理的文化产生关键性的影响，从而对考核方法的引入和实施产生重大的影响。也就是说，组织管理的文化特征通过该组织的人力资源管理文化体现出来，并对考核方法的选择起影响作用。

不同企业的人力资源管理文化对考核方法选择与引入的影响如下：

漠不关心的人力资源文化。

1）既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效。

2）一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核，也不过是表面的，以取悦股东为主要目的。

3）如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。

严厉的人力资源文化。

1）无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求。

2）在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。

3）强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩。

4）不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标。

5）使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。

富有爱心的人力资源文化。

1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀。

2）具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的。

3）不会对员工提出过高的绩效标准。

4）会给人以家长式的感觉。

5）会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。

 一体化的人力资源文化。

1）非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。

2）非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。

3）绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划。

4）把对员工的绩效考核融入到日常管理之中。

（2）考核目的和对象对考核方法选择影响。

有关考核目的方面的问题，本文已经讨论了很多，在此不再过多涉及。但是其基本原则是考核为企业经营战略或是为人力资源管理服务，而不是为了考核而考核。因此，考核方法的选择要考虑它的适应性。从考核对象的角度看，不同的考核对象对考核方法的适应性也不同。例如，常规性工作的考核方法以强调对程序、规范、工作纪律服从为特征；而产品研究开发人员，更强调对基本素质和创造性的考核；对企业的中高层管理人员，则强调管理技能的考核和管理效果的考核等。

（3）考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响。

考核的成本与考核的前提条件特征具有极大的相关性。当我们缺乏考核的前提条件选择考核方法的时候，不仅无法有效进行考核，而且还会增加考核的成本。从考核的前提条件出发，我们必须具备六个关键条件，考核才能得以实施，这就是：

考核要素必须选自关键职责领域和目标领域。只有考核的要素选自关键职责领域，才能抓住业绩的本质，同时也节约了考核的成本。

考核要素必须具有明确的标准。没有客观、明确的标准，考核往往处于难以操作的状态，同时考核的结果也难服人。但是，考核指标的量化和客观化，是需要时间和人员成本的。考核的精细化程度越高，考核的成本也就越高。

考核必须具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。当然，提高考核的信度和效度也是有成本的。

考核必须具有可靠的信息来源。考核过程实质上是一个比较的过程。一方面我们有标准，一方面我们有结果或者事务的状态，两者比较所存在的差异，就说明了绩效完成的程度。但是，我们要获得事务的状态或结果，无疑是一个信息提供的问题，因此谁来提供信息、提供什么信息、什么时候提供信息、信息应该详细到何种地步等，就成为考核能否公正、及时、客观的关键所在。因此，信息提供问题直接关系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供还与企业管理的精细化程度密切相关，当管理的精细化程度低于考核对信息要求的程度时，考核将无法进行。

考核必须具有随时纠偏的手段。考核不仅仅是确定绩效状态，更重要的是进行即时纠正。因此，没有即时纠正偏差的手段，考核就失去了根本的意义。偏差的发现和纠正是绩效控制的关键点，必须予以充分的重视。对于有经验的人员，我们要求他们必须能够预测出可能出现偏差的情况，而事先采取预防措施；对于没有经验的人员来说，虽然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差，以便及时纠正。显然，这也需要一定的成本支出。

必须能够公正地使用考核的结果。公正的使用考核结果是对员工绩效的组织认同，同时有助于建立关注业绩的企业文化和奋发向上心理氛围。考核结果的公正使用，必然与利益的分配相关，因此，在进行绩效考核的时候，它可能产生的追加人力成本必须预先考虑在内。

4、管理者的能力和态度对考核方法选择的影响。

绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要求。所以，不论采取什么样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。此外，管理者对待考核的态度也是是否能够有效进行考核的关键前提条件。必须强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且要有制度上的保障。