继续阅读《静悄悄的革命》第二章~改变教学--学校改变P47---53内容

一、回顾过去的20年

1、佐藤学的脚步

从事访问学校、参观教室的活动已经快20年了，若按每周访问2~3所学校参观，约10个教室计算，那么至今已访问过1000所以上的学校，参观过7000多间教室了。而且还观察了美国大约200所学校，近千间教室。

2、佐藤学的发现

没有两所完全相同的学校，也没有两间安全相同的教室，无论哪所学校，哪个教室，其存在的问题都各不相同，因此要想列举出一个相同的问题来进行讨论，几乎是不可能的，即便都是好的学校也并非都好在同一个地方，所有好的教师也并非同一类型的人。

3、什么是行动研究法

（1）含义

是由库尔德.勒温所开创，通常的实地研究要求客观的进行观察，禁止研究者对研究对象所持的问题和实践进行干预。但是在行动研究中，研究者自身与作为调查对象的人员合作，参与问题的解决，携手共创时间，并探究其解决问题的过程，因此在行动研究中研究者本身也是实践者。

（2）困难

在行动研究中，研究者如何与实践者建立合作关系是一大难题。

（3）佐藤学遇到的困扰

在刚从事这项工作的最初5年里，经常感到力不从心，甚至是想要放弃。原因是每次访问到学校时，被各种烦恼缠身的教师们就会向他求助。而他我无力想求助者，提出行之有效的建议，即使发表一些见解，也已经是局外人而给人隔靴搔痒之感。所以访问学校时虽能硬着头皮，但一旦研讨会结束，独自坐在回家的车上时，总会被自责的念头和自厌的情绪所困扰。

4、坚持行动研究法的意义

唉，访问学校和参观教室的过程，中学到了很多东西，从书本中学到的东西固然很重要，但作为一个教育研究者和实践者，更重要的是从教学实践和现实中学习，像能够读懂书本一样读懂课堂里的现实。

二、改革的方略

1、靠演讲能改变学校或者授课吗？

一次演讲而使学校和授课有所改变，还从来没有过。

为什么邀请佐藤学去演讲的请求还是如此多呢？大概是因为演讲这种形式最简便易行的培训方法。在教师培训中，靠演讲和讨论起来的“起大作用”的研讨会实在是多的过分，对此大学的教育研究者也负有责任，因为大多数教育研究者都只是通过演讲这种单向活动来维持自己与学校教师间的联系，作为教育研究者自己首先要积累一定的经验，才能作为授课人登台演讲，但是绝大多数教育研究者都只会带着一堆纸上谈兵的理论进教室，通过单方面臆断教师们的工作来体现自己的生存价值。这种现象的存在说明，无论是教育实践者还是教育研究者，都缺乏工作的责任心，对所谓的教育实践的理解只停留在观念上。

2、靠什么改变一所学校？

需要不断开展校内教研活动，让教师们敞开教室的大门，进行相互评论，除此以外，别无他法。

3、怎样让学校在三年内改变？

第一年，在学校里建立起教师间公开授课的校内教研体制；第二年，提高研讨会的质量，以授课方式和教研活动为中心，重新建构学校的内部组织，机构；第三年，以学生和教师有目共睹的转变为依据，把新的授课方式和课程设置正式固定下来，通过如此三年的教研活动，学校就可能成为一所像样的学校了。

4、改革中的注意事项

操之过急的改革对学生，对教师都没有好处。学校是一个顽固的组织，不是靠一两年能改变的，当然三年也未必能改变成功，其中最大的难关是校长，如果校长对学校改革持消极态度，那么就算用了三年最终也是徒劳，而只能把希望寄托在下一任校长身上了，那样的学校即使到了第四年，第五年，也可能仍然维持在第1年的水平，反过来如果校长是积极支持态度的话，这个三年计划无论在哪个学校都是行得通的。

三、打开教室的大门

1、改变学校的第一步

就是在校内建立所有教师一年一次的，在同事面前上公开课的体制。

无论是怎样的改革，学校里只要有一个教师不上公开课，要取得成功都是困难的。

只有教室间彼此敞开教室的大门，每个教师都作为教育专家而共同构建一种互相促进学习的“合作性同事”关系，学校的改变才有可能。

2、公共教育的教师

关起教室门来上课的教师不能称之为公共教育的教师，因为他们只是把教室学生当做私有财产，把教师这一职业私有化而已。

遗憾的是连开放教室这样基本的要求也不是在所有学校都能实现的，公开授课进行校内教研活动的学校的确不少，但是即使在那样的学校里，也存在有几年也不上一次公开课的教师。通常都是年轻的老师被选来上公开课，而上了年纪的教师则专门参与提供意见建议，而不是所有的教师都站在平等的立场上共同创造教学方式。

3、教室之间相对封闭的学校的弊端

在这样的学校里，教师间的团结，合作的意识很淡薄，而且教师们按照教育观，人生观的不同聚合成一些小团体，就算期间没有明显的对立关系，仍存在背后说三道四的现象。由于相互不信任而形成沉闷气氛的场合也不少，对彼此的工作大家都恪守“个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的不成文的规矩。

结果每个教师都在孤立的状态下开展自己的工作。尤其具有讽刺意味的事，越是这样的学校，校务分管的工作越多，开会的时间也越长，由于没有建立起根本的团结合作关系，每个人的责任意识越来越淡薄，导致校务分管委员会的工作量越来越膨胀。

4、产生这种状况的原因

将学校固定与现有现状并使之窒息的，与其说是文部科学省和教育委员会的官僚体制，倒不如说是学校内部同事间的权力关系。教室的墙壁，学科的隔阂，是在校园内部运作的最强有力的权力。如果不是所有的教师都打开教室的大门，并且从内部彻底粉碎这种权力关系，那么学校的改革是不可能实现的。

5、佐藤学的建议

无论这个学校改革的主题是什么？在改革的第一年，所有教师都必须参加上公开课的教研活动，有30个教室的学校，一年就要进行30次校内教研活动。

迄今为止，大多数的学校一年只进行三次校内教研活动，因此要实现这个要求绝非易事，但是没有坚实的基础，任何学校都无法实现改革的目标，其实一年进行30次校内教研活动的要求并不是那么困难的事，把全员参加的校内教研活动增加到一年5~10次，再增加以年级或学科为单位的小型教研活动的次数，这些都是可能的。另外在校内为教师安排自我学习的非正式教研活动的机会也完全是可能的，即使不延长上班时间，在一年里，保证让所有教师至少在同事面前上一次公开课，有一次这样的教研活动机会，应该说在任何学校里都是可行的吧。

四、结语

1、读完这部分内容，我首先觉得应该反思是我自己，最近几年，尤其是高级职称评审后，当学校要求讲公开课的时候，我基本都是尽力避开不讲，甚至是有耍“老资格”的畸形心理。

2、在评论青年教师的课时，有时候会只谈优点，回避不足，做不到“知无不言 言无不尽”，更没有以完全接纳和帮助的心态来对待青年教师的成长。

3、要学习佐藤学深入课堂教学的躬耕精神，其实无论我听哪位老师的课，我都能看到至少一、两点的亮点，有时候听课的时候，我还会观察每个教室的文化布置，学习班主任对于前后黑板的设计利用，学习各个班级的口号，甚至是卫生工具的摆放等。

4、学会行动研究法，坚持在实践中观察，思考，与授课教师一道解决遇到的问题。与授课教师站在平等的立场上共同创造合适的教学方式。

5、反对任何形式的小团体，更不在背后说三道四，要减少无效交往。

    打开教室的大门容易，启封教师的心门困难，我觉得改革的关键还在于教师自我成长意识的觉醒，在于对自我，对学生，对学校责任心的唤醒。希望每位教师都能真正地有所觉悟，有所行动，睁开慧眼看世界。