清单宣言之高欢读书笔记：

哲学家思考为何人类在能力范围之内也会失败的高深问题， 归纳出来两大原因，

一是不知道，

二是没本事。

人不是全知的神，不知道怎么办那也就算了。

而所谓没本事，就是虽然有这知识，却没正确运用。

在一个复杂的环境中，人类的记忆力和注意力往往不如我们希望的那样靠谱。

事态紧急时，人们更容易忘记那些单调的例行事项。

而且，人们有时还会故意跳过一些明明记得的步骤，因为很多时候那些步骤似乎可有可无，并不影响什么。

凡是能出错的，就必然会出错。

如果样本足够大、重复次数足够多，出错难免。

但往往就是在最不希望出错的时候出错，就有了存在主义式的黑色幽默意味，感觉这是世事对人类命运的残忍报复。

坦白承认操作风险，弄个清单，可解决部分问题。

1935年，波音推出新远程轰炸机，飞机操作比以前复杂得多。经验再丰富的飞行员也不能保证记得每一步骤，果然在试飞中出了大事故。

为改变局面，试飞员简明地把起飞、巡航、着陆和滑行各阶段的步骤浓缩在一张索引卡片上供飞行员使用。

于是这款轰炸机的安全试飞里程到达了一百八十万英里，美军大量采购，在二战中空袭德国时取得决定性胜利。

2001年，专家想要解决中心静脉置管感染率的问题，列出五个消毒步骤，让护士观察医生一个月，发现三分之一时候医生操作不规范，随后授权护士提醒医生，结果十天内感染率从百分之十一降到了零。

清单这个简单得被人看不起的方法竟然戏剧性地改善了医疗效果。

人们喜欢：简单一招，改变人生。

科学家把问题分为三大类：

简单问题，如烤蛋糕

复杂问题，如发射火箭

繁难问题，如抚养孩子

三类问题可能都有注意力不集中忘记步骤的情况，那么清单可以帮忙。

但是遇到更复杂繁难的问题怎么办？

作者从现代建筑设计和施工中找到了答案:

充分沟通，

跟踪进程。

不能相信专家一人的经验智慧，而是要团队集体评估，多双眼睛看问题。

人必然会犯错，然而多人同时犯错的概率会小些。

有一套清单确保不要漏掉步骤，

另一套清单确保大家充分沟通。

领导该起怎样的作用？

2005年卡特琳娜飓风，美国联邦紧急事务管理局的反应迟缓，信息需要逐级上报，指令的实施又要逐级下传。

在一大片混乱中，无法快速有效救灾，遭到大量诟病。

与此形成鲜明对比的是，沃尔玛只有一句指令：本公司将对这样的灾难作出相当的应对。

其CEO在公司高层会议上说：在座各位要做出超出你们级别的决定。请根据你们所掌握的情况及时做出最佳的决定。最重要的，就是做正确的事。

结果，受灾地区一线门店在支援自己员工、重新开业之外，进一步自行实施为当地居民分发物资、建立呼叫中心等各种灵活有效的办法，他们的物流卡车比政府救援力量到得还早。

这个例子告诉我们：在极度繁难的情况下，问题之解决超出任何个人的能力，由于充满各种不确定性，中央集权如要事无巨细地决定一切，注定会失败。

所以，要给下级自由和预期，进行协调并跟踪实现目标的进度。

在各种大型组织里，很多时候放权是很难做到的，这是其金字塔的结构和人类对权力的偏好所决定的。

前提是下级团队的判断和实施能力也很重要。

清单要长啥样，才能行之有效？

清单必须简单

成效可测且可传播

成本要低。

团队确保在各自负责的领域没有割裂，充分沟通。

好清单不能太长，不然人的注意力会不集中。

清单需要抓重点，语言也要简单准确，甚至字体格式也很重要。

清单要在现实中接受检验，删减内容往往比增加更难。

美国西南航空引擎爆炸击穿窗户迫降费城和川航驾驶舱档风玻璃脱落迫降成都，其实类似的事1989年也发生过：

美国联合航空的飞机飞行途中，前货舱门因线路短路而开启，由于气压差，舱门瞬间炸飞，上甲板的窗户和商务舱的几排座位连同乘客飞入大海。

飞行员赶紧降低高度，减少气压差，勉强开回檀香山。

飞行员发现出事时，第一反应就是去查看了清单，降低飞行高度，而非本能地去看线路表哪里出了错。

这是飞行学校教会他们的。

飞行手册上有三页内容，列出正常情况下的步骤，而其他全是各种非正常情况处置清单。

也许这样的事飞行员一辈子都碰不到，但万一碰到，就可以看清单说明书解决了。

说到底，清单有所帮助，但显然不是万灵药。

感情、想象力、创造力都和清单无关。

结论是：

能用清单解决的事，必然不是最难的。

记住：

有清单的时候，别忘了看清单。