论阿里CEO领导力
本文主要从几个方面进行阐述，第二、三部分资源取自网络，在此一并向作者致敬。
一、伟大的CEO就是伟大的教练 致敬杰克.韦尔奇
随着时代的变迁、全球贸易战的加剧和市场竞争的激烈，相信在座各位优秀的领导者们都曾经遇到过类似的问题，比如团队绩效难以达标，员工积极性不高，团队氛围消极，管理者和员工的关系紧张，身为管理者却没时间处理重要的事情，员工得不到成长，手下没有得力干将，员工一不开心就辞职……似乎上述的每个问题单独拿出来，都压得我们喘不过气来。
工作中我们作为管理者常常认为自己无所不能、无所不知，有能力、有义务帮助员工解决一切困难。这样做的结果就是员工越来越依赖我们，我们也常常在负重前行，苦不堪言。
我们发现在大多数管理者压力山大、疲于应对的时候，还有一部分优秀的管理者能够在同样的压力下表现得临危不乱，游刃有余，成为员工和整个团队愿意一生追随的管理者。
现在让我们静下心来思考一下，究竟什么样的管理者是员工心目中优秀的管理者？优秀的管理者又具备哪些特征呢？
2009年的时候，Google全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划。它对公司的1万多名员工进行了访谈，想知道在员工看来什么样的管理者才是一个好的管理者。大家不妨猜猜看，想要成为Google的高管，最重要的考核指标是什么呢？最终Google通过大数据得到了8个指标，将之作为对管理者每年的核心考核与评价标准。测试发现，排在第一名的恰恰是能够成为一名好的教练。因此在氧气计划中优秀管理者的第一个特质就是成为一个好的教练。
那么何为教练？“教练”来源于英文单词的”coach”，原意是指欧洲中世纪的四轮马车。通常我们所熟知的马车的功能，就是以主人想要的路径和速度带主人到他要去的地方。而现实管理中，教练就是运用对话技术，支持被指导者实现组织目标的协作过程。教练的目标是支持员工的行为发生改变。通过辅导员工进行有针对性的、关键的行为改变，从而改变整个组织并提升员工的敬业度。
成为教练式管理者将从以下几个方面带来改变：
一、对于员工个人而言，会激发潜能，提升员工能力，强化工作意愿，员工主动学习成长，并改善跟管理者关系。
二、对于管理者而言，将培养出更多的得力干将，与员工建立互相信赖、相互支持的关系，同时把管理者从繁重的管理事物中解放出来，更好的管理时间，做更重要的事情。
三、对于团队而言，将提高团队协作，提升团队文化建设，促进团队凝聚力。整体提升团队的创造力、满意度、敬业度和忠诚度。
四、对于组织而言，将促成组织提升执行力，达成更好的绩效。
说到教练式管理者所带来的影响，就不得不提到一个人。这个人就是世界500强企业GE的CEO杰克.韦尔奇。他曾在接受采访时被问及，如何带领GE成为世界第一的企业？杰克.韦尔奇回答说，伟大的CEO就是伟大的教练，一切都来自于教练式的领导风格。由此可见成为一个好的教练是得到员工和团队支持，带领团队实现绩效目标，走向成功的关键。
阿里卫哲也曾经过，上下级关系的处理取决于你有没有一颗成就他人服务他人的心，如果保持这样的初心坚持下去，最后获得最大成就的一定是自己。深以为然。
我个人在多年前学习教练课程后学以致用，深感受益良多。成为一名教练，不仅让我学习掌握了教练的知识和技能，更加激发了自己的潜能，身心都得以成长。同时我也以教练的身份帮助到身边的人，激发他们的潜能，在这个过程中看到自己和他人未来人生无限精彩的可能性。因而更加明确了自助助他的初心，激励自己努力加油，成为那个自己想成为的自己。我将用一生的时间去践行所学，成人达己，自利利他，实现自己人生的价值和使命。
最后我用教练的一句话作为总结，因为相信，所以看见。期待每一个人都能成为一个优秀的教练式管理者。从我们自己开始，传播正能量，激发自己和他人的潜能，成为我们最想成为的那个自己，让我们每个人的人生都精彩纷呈，绽放光芒！
二、阿里领导力
阿里领导力的定义就是在组织中让别人跟随你，并通过他们，让团队不断拿到卓越成果的能力。
在今天这个时代，我们发现领导力越发重要，在学校、企业、政府机关、甚至在球场......在各个领域、各个阶层，我们都能看到领导力的作用。但是，领导力并不是天生的，更不是你处在领导的位置上，就有了领导力。相反，这个能力需要后天学习和培养，是一项你完全可以通过后天努力持续提升的能力。
阿里对领导力的理解是：在组织中让别人跟随你，并通过他们，让团队不断拿到卓越成果的能力。可以看到，这句话有三个关键词：第一个是“让别人跟随”；第二个是“通过别人”，不是你自己干，你自己干就不叫领导力；第三个是“不断的取得卓越成果”。同时具备这三个关键点，才能叫做领导力。记得阿里巴巴现任CEO张勇曾经说过一句话，“领导力就是一场一场的胜仗”，意思也相同。
由此，再往深去探究，你会发现，领导力更深层次的本质是来自于“人到底是靠什么驱动的”。要让别人跟随你，你就首先需要了解什么可以驱动他们。一般来说，爱与恐惧是驱动人的两个主要因素，延伸出来就是追求快乐和逃避痛苦。
回归到职场上，你会发现，在管理的过程中，其实就是做两件事，要么带领大家追求快乐，要么带领大家去逃避痛苦。在企业中，这两件事可以对应到两个词：分别是领导力，还有管理力。领导力是关于梦想、愿景、文化，是一个企业或组织的灵魂。管理力是关于制度、报表、奖惩、流程、绩效，是一个企业或者组织的血肉。
无关企业大小，不管你是创业公司，还是成熟的大中型企业，一个企业或组织想要长久生存、经历风浪不倒，不仅需要有完善的制度流程来保障——也就是肉身要保障健康之外， 更重要的是要有一个可以凝聚的灵魂，可以激励、指引身体不断奋斗、达成目标。
如果一个领导者只具备管理力而缺乏领导力，会怎么样呢？阿里曾经重金挖过一位跨国公司高管来担任某城市区域经理。他的专业能力当然毋庸置疑，但是他在日常管理中的很多行为都表现出不懂人心，不通人性，比如对于前任领导不太尊重，常常只盯着事情而对员工缺乏关注，缺乏长远目标。所以，他的工作遭遇了很多来自团队的阻力，甚至最后遭到集体弹劾。公司只好把他调到中后台去任职。
由此可见，管理力和领导力不仅是一个优秀的领导者必须具备的能力，也是企业想要长期健康发展不可或缺的两股动力。
三、Google氧气计划培养经理人
接下来我再和大家去分享Google在内部如何去有效的衡量和激励他们的经理人，通过对经理人的激励和衡量，从而去创造一个很好的氛围，帮助人才去发展，留住人才，去激励人才。
2009年的时候，Google全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划，它希望能够打造一款更好的产品，就是公司内部的经理人。它对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷，他们想知道到底从员工看来什么样的经理人才是一个好的经理人，这些员工觉得在这家公司工作舒服，在这个公司工作符合他们的想法和要求，经过大量的数据分析，经过大量的访谈，经过大量的建模之后，Google通过数据得到了8个指标，把这8个指标作为对经理人每年的核心考核与评价。接下来分享一下Google找到的8个指标，氧气计划中的8个特质是什么。
Google最开始发展的几年，公司规模非常小，那个时候主要是以技术人员去推动的，遇到的技术问题，员工都去问他的主管，经理，要求他的主管和经理能够解答员工的问题，但是公司越来越大之后，公司发现如果仅仅是一个能够解决问题的主管或者经理，是远远不够的。
2009年测试发现，成为一个拥有技术专长的技术型的专家，排在了8个指标的最后一位，而排在第一名的恰恰是能够成为一名好的教练。员工把能够成为一名好的教练当作了经理人最重要的考核，所以在氧气计划第一个特质就是成为一个好的教练。这个特质下面有三个具体问题去衡量经理人，由员工来回答，第一个问题是你的经理是否及时的提供了具体反馈信息，二是你的经理是否定期和你做了面对面谈话，第三个问题是你的经理是否能够给你提供建设性的意见。所以在Google这几万名员工调查之后看来，能做到一个教导型的经理或者是管理者，是员工最看重的。
氧气计划第二个特征是要避免微管理，并且进行充分的授权，大家知道管理结果，管理过程，管理适应性，Google这种文化中比较少去管理员工的过程，并不太关注员工一件事情具体要去怎么做，只要员工找到了一个共同的目标，设定一个共同认可的目标，更多的时候看的是员工的结果，或者是员工后来的适应性。Google问三个问题，你的经理有没有事必躬亲，你的经理是不是给了员工足够的空间，必要的时候提供帮助，你的经理是不是帮助团队，经理仅仅是在这个过程中去帮助员工提供必要的资源和必要的帮助。
第三个氧气的特质就是经理人对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。在这个下面有两个问题，一是经理人他是不是关怀团队中的某个人，二是经理会不会在员工遇到困难的时候给团队成员以大力的支持。我想问在座很简单的一个问题，如果你有下属，你是不是知道你的下属每个人他的家住在哪里，这会告诉你是不是关注了团队中每一个人。通过对员工的成就，对员工兴趣的高度关注，我们能够帮助员工去找到他的优势，找到他的兴趣，找到他的发展方向，在最合适的时间给员工最合适的帮助，帮助我们员工更好的发展。
第四个氧气计划的特质就是关注生产力，用结果证明一切，可能只有在Google，在互联网中只有在Google是以季度来去定指标的，这个指标无论是对工程师，无论是对我们的销售人员，都是以季度为单位制定非常高的业绩指标，通过这些非常高的业绩指标的制定，帮助员工能够去找到一个很好的方向。所以在这个过程中我们有两个问题来去考核经理，一是你的经理是不是将团队的注意力放在了最首要的任务和首要的重要的结果上面，二是你的经理是不是熟知了任务中的不确定性和复杂性，并且能够成功的去解决它们。大家知道在互联网这个行业，每天都高速发展，有非常多的不确定性的因素，所以对每个经理人的要求是能够去很好管理这些不确定性，并且能够成功的处理这些不确定性的问题，同时可以让团队的这些精力和资源放在最重要的工作和最重要的优先级上面。
氧气计划的第五个方面，能够成为一个很好的沟通者。Google的这些经理人都很好的利用了Google内部的产品，比如说Google的Blog，投票系统，通过多种方式，多种渠道的沟通，能够和员工建立起很好的信任，能够让大家知道整个团队发生的事情，使团队高速的运转。所以在这个方面会去问三个问题，一是经理是不是定期分享他的上司的这些相关的信息，二是你的经理是不是总是以诚相待，即使坏消息也不去隐瞒，三是你的经理是不是相信团队的成员，尽可能多去分享信息和获取信息。
氧气计划的第六个特质，帮助团队成员去发展他们的职业生涯，在Google有一件很重要的工作，每个人都要制定他的个人发展计划，内部叫PPT，每一个人都要去制定一个他的整个职业生涯的发展计划，这个计划涵盖了他在Google的时间，也涵盖了他未来更多的可能性。有的员工希望离开Google去创建公益性组织，无论他将来的目标是什么，无论他是否在Google，经理都有责任帮助他创建整个职业生涯的个人发展计划，从长期计划再到他未来一年的职业生涯发展计划，帮助他找到一个非常明确的职业发展的目标，帮助员工找到属于他个人的职业发展目标，同时在接下来的工作中不断创造工作中的机会，使这些工作机会能够帮助到他去实现他的职业生涯发展的目标。在这个方面有三个问题考核经理，一是你的经理帮助团队成员去增强个人技能，并且去发展职业生涯的机会，例如开展特殊项目或者培训的项目。二是你的经理会去讨论你职业生涯的各个方面，而不仅仅是讨论升职。三是你的经理能够给团队成员在需要发展的领域给予需要的反馈和帮助。
Google氧气计划的第七个特质，为团队设置一个明确的愿景和战略，管理的三个层次是指挥，指导，发动，Google成为一个好的教练属于指挥的方面。对于公司这样很好的愿景和使命来说，每一个团队都会根据这个大的愿景和使命不断的去分析自己的团队所拥有的愿景和使命，所以对于员工来说，很重要的一点就是是不是一个团队和员工建立起了共享的愿景和使命，大家认可一个非常宏伟的目标，一个美好的未来，愿意一起为了这个目标去努力，所以通过建立起共享的愿景和使命，能够帮助员工要我做事情变成我要做事情，这是非常大的不同。这个方面有三个问题考核经理，一是你的经理和员工会沟通愿景和战略，二是你的经理会帮助团队的员工去理解经理的工作，如何影响我们的组织。三是你的经理会和员工定期沟通这些愿景和战略。
Google的氧气计划最后一项是拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题，就是刚才我们提到最初的Google的岁月，每个人都是技术专家。Google内部有一句话，你要撸起袖子来和员工一起去做事情，当团队的员工出现一些困难的时候，他知道有哪些关键的路径或者哪些关键的工具能够帮助到员工的这些工作，能够帮助到他们的发展。所以在这方面拥有关键的技术能力，解决员工需要去解决的问题，也是一个必不可缺的。有三个问题去衡量经理人，一是必要的时候经理会卷起袖子和员工一起完成任务，二是你的经理会明确工作的各种挑战，三是你的经理会根据相应的角色去解决不同的这些遇到的问题。
如果我们从头再看一遍这8个问题的话，就是当一个好的教练，对团队的兴趣和团队成员的成就保持着高度的热情，注重生产力，用结果来证明一切，成为一个好的沟通者，帮助员工发展他们的职业生涯，为团队建立明确的愿景和战略。
借用杰克.韦尔奇的一句话作为总结。你们知道了，但我们做到了。革命尚未成功，同志仍需努力，与大家共勉。加油加油！
