小张是我的发小，打小一起长大的，而且他也是干人力资源的，所以我们无话不谈。这不，他又给我打来电话，约我晚上小聚一下。约在晚上六点，离我们公司不远的一个小饭馆，还是老地方。上周他说过他正在找新工作，难道这么快就有结果了。

下午一下班，我就关了电脑，打完卡，出了公司。到了饭馆之后，小张已经在那里了，桌上除了几个家常菜，还有一瓶牛二。我坐下之后，问到：“今天就咱俩，还来一瓶牛二，你这是找到了好工作，请我来庆祝么？“

小张一边把桌上的两个酒杯倒满，一边说：“唉，别提了！我今天去面试了，是一家知名的汽车集团公司。上午见的人力总监，感觉还不错，不成想下午见总经理助理的时候，那叫一个惨啊！”

“哦，怎么回事？”我有些好奇，小张到底遇到了什么。

“今天上午我见的是他们公司的人力总监，姓廖，他真的是个专家，对人力资源的见解及其深刻，而且系统。他面试时说我的确有不少的工作经验，但不成系统，不够专业。比如他问我补贴和津贴的区别，我说补贴就是因为员工出差等原因造成的额外的支出，公司把这些钱再补给员工；津贴是员工的工作条件不好，身体承受了更多的伤害或付出了更多的体力，公司给他一些额外津贴。他就说我的回答是没错，把意思解释出来了，但就是大白话，而不是用专业的术语、定义来表达；如果是一个外行这么说可以，作为一个专业HR，这么说就显得没水平了。“

听小张说到这，我心想，我也和小张一样啊，不知道怎么用专业术语来表达，这个廖总说的特别好，我们就是水平不够，或者是表现的水平不够。我端起酒杯，和小张碰了一下，说：”这个廖总说的挺对的，我也是只能用大白话来解释。“

小张接着说：“他还说我的知识结构不系统。我们说到我负责劳动关系的时候，他问我劳动合同是我参与制定的，还是用的范本，我说是集团总部找律师制定的范本。他又问我知不知道劳动合同的八个要素，我当时就有点蒙。他看我没反应过来，又给我补充解释了一下，说他们在看一份劳动合同合不合规的时候，会逐项检查这八个要素，如果都没问题，那就基本合格了。“

“嗯，人家不愧是专家啊，做事的方式就是不一样，不像我们都没有条理。你怎么回答的？”我和小张碰了碰杯，插话说。

小张说：“就是啊。我当时只好回答他说，我没有总结过有哪八个要素，我就按照我自己的理解来说吧，我觉得合同的要素应该有合同期限、岗位、薪酬、地点，。工作内容。。。。嗯，还有解约条件，大概就是这么多了。我说完之后，他说我说的基本正确，但还不成体系，只是理解了这些知识，没有形成体系化的认知。不过他觉得我还不错，因为在说一些绩效管理的工作实践的时候，我能说出很多操作上的细节，可能这让他认为我是一个实干的人。“

我和小张继续边吃边聊，”这个廖总说到关键的点上了，你跟着他肯定能学很多东西。下午的面试怎么就不行了呢？“

小张咽下一口炒土豆丝，接着说：“我也想跟着廖总干，可是下午见那个总助柳总的时候，那叫一个惨啊！第一个问题就搞砸了。他和我寒暄了两句之后，让我做自我介绍，我就说开了。这个柳总和廖总不一样，廖总在我说话时，会打断我，但这个柳总却不打断我。我就一直说，也不知道该说到哪停止，直到柳总抬起手腕看了一下表，我才意识到我该停止了。这时我就预感到不妙。下一个问题是让我说一下原公司的绩效管理体系，我就说了我们公司怎么把零散的部门考核方案汇总成一个公司整体体系，以及如何确定各部门、各岗位的KPI，如何确定目标值和计算得分，等等等等，反正把我说的出来的都往外说。我也真是笨，刚刚人家才嫌我啰嗦，我又犯了这个毛病，可我真的不知道该说到哪里停啊! 结果柳总这次没听完就打断我说，你别跟我讲细节，只要告诉我重点就可以。我只好把刚才说的那些内容草草的收了个场。“

“这个柳总不好应付啊！”我附和道。

“没错，我心里越来越没底。你猜这时柳总问我什么？”

“问你什么？”

“他问我，‘你记得我刚才问你什么问题吗？’我楞了五秒钟，仔细回想了一下，说，你问的是我们公司的绩效管理体系是什么样的。他说，’是啊，但你刚才说了那么多，讲的都是怎么设置指标，你知道什么是绩效管理体系吗？’他这么问我，我的天啊，这不是在判我死刑么！“

“那你怎么办的？”

“我还能怎么办？我想老老实实的回答他，可不知道怎么回答这个问题，又是胡乱说了一堆战略、指标之类的。你说说看，到底什么是绩效管理体系？”

我一时语塞，什么是绩效管理体系呢？平时以为自己都明白，但这一问我，我还真不知道怎么回答。

小张指着我说，“你看你也答不上来吧！我后来查了一下，也许这个柳总的意思是，绩效管理体系是一个完整的PDCA循环，不只是考核；也可能是包括战略、制度、评估、应用等等的那些东西吧。反正当时我没答上来，晚上我要仔细研究一下，到底怎么回答这个问题。”

我说：“好。等你研究明白了也告诉我一下。”

小张说：“成。这个柳总又问我知不知道怎么做薪酬体系。我谨慎的说，我认为我知道，我说给你听，你看我说得对不对。我本以为我能回答好这个问题，就是先确定薪酬市场策略，再做岗位价值评估，然后与目前的实际薪资对标，再就是设计好调薪规则，结果我忘了说薪酬结构设计，柳总指出来后我才想起来。柳总对我说，‘你要多做总结。不能把事情做完就完了，还要常总结，让头脑里的知识成体系，这样才有价值。你的实操经验是有的，如果你是一个专员，那可以胜任，但如果要做到经理级别，要建立体系，那你这样就不行了。’我觉得他说的很对。”

我也很有感触，“是啊，是应该多总结，要不然还是没有套路章法，免不了打乱仗。要是头脑里有清晰的思路，那执行起来就会事半功倍了。”

小张把杯里的最后一口酒干掉，说：“这次面试虽然没通过，不过给我了很大启发。有工作经验还不够，还要总结形成固定套路，有自己的一套可执行的方法论，经理和专员的区别就在这。如果我有两套、三套方法论，可以适用于不同的情况，那就更好了。如果我不仅对薪酬、绩效有方法论，对招聘也有自己的方法论，对培训也有，对文化建设也有，对各个工作项目都有，那肯定能胜任一个总监的角色，而且是专家级的。"

我接着说：“其实啊，管理也是一个力气活。你对各项工作都有了多种套路，然后就是根据实际选择合适的套路，执行执行再执行就好了。如果你能自己研发出自己的独特套路，那就可以做咨询了。”

我们俩聊到很晚才回家，到家时已经困的不行了，倒在床上就睡。半夜里做了个梦，我也去参加面试了，也是那几个问题，我该怎么回答？