总结
总体来说，我更赞同Netflix激进不客气，有话直说的文化。虽然你会觉得压力大，也许会被认为不适合这个团队就被炒鱿鱼。但是我真的很希望我能觉得我在做一件伟大的事情，可以看到我的进步，项目的完成。
虽然这样说的我是不是应该回国，但是，呃，不想。
在上个公司，我大概是觉得我在做一件比较有意义事情？语音助手？用最先进tech，也有最牛逼的NLP大神带着我。但是现在想起来没有啥个人生活，进步好像也没那么大，还好？不知道是小公司管理问题还是我的学习方式不对。
对，创业公司也没有像Netflix书中提的一样和我们交流商业等方面具体问题，还是就被当做一个技术人员看待吧。
大概现在是实在太闲太闲了，我又希望在工作中找到认同感，成就感，还有金钱上和升职上的奖励。哎，就是太闲了问题。还有就是我那么喜欢的那个妹子，我觉得我没有足够的资本去追她。所以我希望我在事业上有所成就。工作对我意义变得重要了，在我在澳洲打酱油打了两三年后我认识到了= =相反在国内忙忙碌碌那段时间我却没有意识到工作应有的意义，大概太忙了没有时间沉下心去思考。没有去思考公司管理应该做成什么样，公司文化的重要性，是否开除员工，什么是伟大的团队，怎么样的人才可以推动公司和自身的发展，公司内部有的没的的培训的意义，什么是最好的福利。
对比
| 《重新定义公司 谷歌是如何运营的》 | 《奈飞文化手册》 | my thought | |
|---|---|---|---|
| 管理 | 管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。 | 层级还是很明显的。感觉老板人物还是很注重个人发展，相比团队任务完成度反而其次，不想给你太大压力。 | |
| 一个极端主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。 | 当然不给你压力是好的，但是不给我压力我真的会处于一种打酱油状态啊！ 虽然去年打酱油我还是挺开心的。 |
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| 企业文化 | 聚焦用户（focus on the user）。两人觉得，如果谷歌能提供优质服务，那么资金问题就能迎刃而解；如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事。 | 以自由与责任为核心的企业文化 | G:组织世界上所有的信息。 N:把流媒体做的更好。不过他们产的有些剧还真的不错。 |
| 伟大团队 | 要在产品品质上追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。 | 建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么 | 聪明的人都招进来再说。不管是否需要？然后让聪明的人干着那些有的没的的活？ |
| 所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。以谷歌所在的行业为例，我们的创意精英大多是计算机科学家，或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。 | 没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。 | G书一直在说对聪明人才的定义。 N书在论述完成伟大事情的重要性。 |
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| 创意精英有分析头脑。他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。 | |||
| 创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。 | |||
| 渴望 | 最吸引创意精英的，莫过于那些有着强大战略基础的构想。 | 成年人最渴望的奖励，就是成功 | 从来没有人和我说过我应该渴望什么。大概就是告诉我成长很重要，如何在这个体制内按照每个level要求升职。 即使大家都知道这个升职体系没那么完善，而且升职很重要原因是因为要涨工资吧。 但其实最主要的事情还是做伟大的事情，去影响很多人的生活！看到自己产品被很多人使用。 |
| 即便是在学习、上班或是陪伴伴侣或孩子的时候，你依然会走神，去考虑你的宏大构想。你的创新事业就要启动，而我们，希望能助你前进 | 去问任何一位成功人士，他们职业生涯中最值得珍视的一段记忆是什么，他们无一例外地都会告诉你是早期的奋斗经历。 | G书描述那么想去做的事情其实和N描述的伟大的事情是一样的，都是对完成任务的激情。 但是N书更强调这一部分。 |
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| 问一问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？ | 你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入、与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？ | 不过所谓的这样的伟大事业是不是也是一种洗脑？但是工作真的太重要了，占据了生活你那么一大部分时间。尤其现在隔离在家，真的工作变得越来越重要了。不然你说把什么当做生活的意义？ 家人？赚钱才能让家人过得好啊！ 创作？如果那么喜欢创作，就把创作当做职业啊！ |
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| “着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”，依旧是谷歌行事方式的真实写照 | 加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。 | 通过事业真的可以让世界变得更美好的。所以工作不应该只是工作而已。 | |
| 如果你决心开创一番新事业（或是对现有的事业做出彻底改造），就要面对冗长的工作日、无眠的夜晚，甚至连参加生日派对的时间都要被砍去。另外，你还必须聘请那些跟你志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人。要做到这一切，你必须拥有坚信自己定会成功的激情，也要拥有为梦想而实干的理性。这不仅需要你潜心投入、坚韧不拔，更重要的是要心无旁骛 | 然后组织太大，G大概就不去试图说服每个项目意义？其实也是在说，我没听进去而已？ 比如transit的意义，真的让全世界用户都更加方便利用transit。 |
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| 每个人都渴望与高绩效者合作 | 找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。 | 它们就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算。 | Diversity很重要。绩效什么的反而是其次- -当然绩效也重要，但不会给你压力。 |
| “你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。” | 你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。 | G不断强调中心人物的重要，其实每个独立个体能力都可以是很强的。 | |
| 你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。 | |||
| 规章制度 | 大团队在创新和快速行动方面能力缺失，部分原因是员工管理是一件困难的事。公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段 | 为了保证那么多组每个人得到合理公正的衡量，制定了一系列每个level的标准。结果就是流程变得越来越繁琐。 | |
| 培养基层员工的高层视角 | 不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的 | 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。 | All hands和TGIF说的都是有的没的？ |
| 将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则 | 成立新员工大学这个提议来自辛迪·霍兰德（Cindy Holland），她现在是负责内容获取和原创连续剧的副总裁。霍兰德和我旁听过公司高管层向一群投资者演示的管理报告，她感觉自己从中学到了很多，然后她来找我，问道：“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作，为什么不跟自己人沟通呢？”于是，我们向全员推出了这种沟通方式。 | 就算是自己组的目标我也没觉得多赞同？ | |
| 找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。 | 让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作 | 对啊，尤其是Search Inside Yourself我觉得就是有的没的没啥用。 | |
| 找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。 | 我们应该教给他们更多东西，但真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。 | G书很抽象在讲技术洞见，N书在讲应该培养HR和各个员工的商业洞见。这是我非常赞同的！作为工程师，我觉得我的商业洞见很缺乏。如果我缺乏商业洞见，怎么让我觉得我在干伟大的事情呢？ | |
| 以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了 | 和我详细讲解这个商业运作模式我觉得比让我去有的没的的团建有意义多了！！ | ||
| 最好的福利 | 如果一个人一张口就大肆强调“我是个对……很有激情的人”，接下来又讲到旅游、足球或家庭这种非常空泛的话题，那么你就应提高警惕。因为，唯一能让此人激动的，或许就是在各个面试场上拿“激情”侃侃而谈 | 我发现最好的福利和逃离苦差事的最好方式，是有机会去更好地了解业务和客户。在奈飞公司发展的早期阶段，我们创造了很多机会让员工学习电影业务。很多人都对电影着迷，但是并不十分了解电影制作和真正的影迷文化。当时，奈飞在影迷中特别有名，因为它可以为影迷提供别处很难找到的艺术影片。于是，公司全体员工都去了圣丹斯电影节。我们也经常派人到洛杉矶去聆听著名导演、摄影师和编剧的演讲。 | 对啊，如果公司让我去学习和我当前项目有关的事物比让我去做完全随机的比如indoor sky diving有趣多了！！ |
| 坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。 | 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户 | 就算transit去做用户调查，也是让client人去做，而不会让一群人大家都去印度这样。 | |
| 流于形式的员工培训，比如，开发冲突解决和管理课程，其价值有限。员工从这些课程上学到的东西和他们从参加类似业务决策这样的辩论中学到的东西是无法比拟的。在公司里随便问一位员工，他们是愿意在一堂谈判课上花上一天，还是愿意在一次公司大会上向一位高层管理者提出一个不用承担后果的、尖锐而又恰当的问题，或者与他们的主管就一个需要解决的问题进行一场严肃的辩论。我可以向你保证，没有哪个人会选择去上课的。 | 如果不是具体针对项目的培训课程真的就是流于形式。然后一切都流于形式，比如说的对项目的兴趣。 | ||
| 如果员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。 | |||
| 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈 | 我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，你招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。 | 对啊，我觉得我没有得到足够的反馈。也是因为公司需要大家和谐相处。 | |
| 他会经常挑战我的想法，然后对那些我可能脱口而出的人力资源大道理挑刺儿，这种感觉棒极了。我有一种被尊重的感觉。 | 即使被批评，但是真的指出我的问题，我会很开心的。但是在现在岗位很少得到这样的是啊，我真的错了的那样的感受。 | ||
| 公开批评的价值 | 对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分。 | G几乎没有公开批评。 | |
| 不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。 | 也没有严格反馈 | ||
| 给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。” | 给出意见也是很笼统的。 | ||
| 很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。 | |||
| 我们挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语 | |||
| 员工的成长，只能由自己负责 | 这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。 | 对，我也觉得我可以负责我的发展，请给我发挥我才能的机会。 | |
| 不是每个岗位都需要爱因斯坦 | 谷歌尽可能多地招募那些聪明人，把他们放到一个拥有所有资源的环境中，让他们产出大量创意，然后把那些最顶级的创意利用起来。谷歌的领导者希望利用不同的方式推动公司的发展，因此人才数量对他们来说非常重要。 | 而奈飞基本上只做一件事，因此我们只需要最合适的人，他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情中属于自己的部分。 | 是，谷歌对于人才，都要了再说。 |
| 按照员工带来的价值付薪 | 最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。 | G每个level都有个价格？ | |
| 将薪酬水平与薪酬历史挂钩会加剧薪酬歧视，这种歧视已经导致女性在很多工种都是低薪者。与结果造成的不公平相比，这才应该是被企业认为不公平和不可接受的一种不平等。 | |||
| 废除绩效提升计划 | 公司招进来一位员工，他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在招聘流程而不在于员工个人。你只是聘用了一个错误的人选。这不是他们的错误！因此，你不应该让他们有这样的感觉。如果我们以这种方式去思考谁应该离开，就可以和员工进行更坦诚的对话，而不是中伤他们。无需把他们归结为失败者，只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。这不是针对他们个人，也无关失败 | G一般不裁员就算和当前岗位不合适，所以渐渐成了养老公司- - | |
| 文化即战略，创造你自己的管理 | 文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试。 | 其实我挺赞同G的文化：组织世界上所有的信息。但是它的管理制度真的让我不那么苟同。 | |
碎碎念
连续看了这两本书，发现我更任何Netflix的文化。虽然我现在在G。而且接下来几年我大概还是会在G吧。毕竟换到N的成本比较大。首先在瑞士呆到升5再走，不知道多久。最快也要2021年末？然后用L签证到SF，which I don't want to，而且在瑞士组呆了一年就撤了老板会不爽吧。所以我进Netflix概率很低，更别说对方是否要我，我面试是否过等等各种具体问题了。不过其实更加意识都对于我职业发展来说，呆在瑞士不是一个最好的选择？我还没去我就意识到这个问题了= =
