最近读了李善友互联网思维四部曲之一的《颠覆式创新》，有人评论这是本几个故事加几条理论拼凑起来的书，实际上理论加案例是商业学院的典型教学方式，国内知名商学院中欧国际出身的李教授当然会沿用这样的套路，而这套书其实也是讲课实录。

《颠覆式创新》中主要基于以下一句话

任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。 - 哥德尔第一定律

任何一个体系，它必定是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。

看明白木有？这套理论反应在企业经营上，就是说一个成功的企业有一个固定的经营方向，当然这个方向必定是高利润的。但在这个方向下又存在一个的短期内低利润的方向 - 这是大企业理性上无法顾及的，大企业的已有技术或市场积累毫无用处。

本书基于这句话涵括了两个主题：大公司的创新的窘境以及工商管理的窘境，分别介绍颠覆式创新和互联网思维来解脱这两个窘境。

大公司的创新窘境与颠覆式创新

这个是大家都知道的例子，20世纪六七十年代IMB是大型机厂家中的霸主，后来小型计算机中霸主却是DEC,DEC大家可能都不太清楚，但接下来这个故事大家都知道了，乔布斯搞出了丑陋的苹果电脑，把计算机行业带入PC时代。

那么问题来了，同是制造计算机，为啥米DEC、苹果却能分别攻入成功企业的后院？

你又知道了，这就是大公司的创新窘境。DEC并不在大型计算机上跟IBM竞争，Apple也没有制造小型计算机，却分别在更小尺寸、更便宜的计算机上干翻了。那么大公司在这些小弟成长时并没有提防么？这里可以提到当前腾讯的做法：当你尝试的时候我不关心，当你验证了当前市场是有利可图的，那么不好意思，我要抄一抄。对于IMB、DEC来说情况并不那么容易。

大企业习惯在原有路线上不断投入资源优化功能，开发更具竞争力的产品，力图保持霸主地位。而创新的小企业只能在小市场苟延残喘，但其当市场成长时却足以与大企业一争雄雌。

对于大企业来说，这是一个不幸的事实，只能祈求所拥有的市场没有什么可以长成大窟窿的小漏洞。

本书对于小企业提出了干翻大企业的两个建议：产品至简与成本至简。

产品至简即从麻烦到方便、从复杂到简洁。成本简洁可能不好理解，拿游戏的收费方式变更来说明就清楚了，原来网游都是点卡模式，直到《征途》搞出了游戏免费，道具收费的模式，大家才恍然还可以这么干。另一个例子就是红衣教主的360干翻了收费安全软件。

工商管理的窘境

这里面李教授首先提了一个很有意思的概念（我读书少，第一次看到）：文明的遮蔽效应。解释起来是这样子的：

文明有三要素：第一，生存结构，不同的时代有不同的生存结构；第二，由于特定的生存结构，人们会养成特定的思维方式；第三，一旦形成特定的思维方式，它同时也会对人产生遮蔽效应，人们很难从自己既定的思维方式中走出来。

我的理解就是适应各个生产力水平阶段下的文明，如适应农业文明，强调家庭、父权的儒家文化，适应工商业文明，强调个人自由、私有财产不可侵犯的西方文化。

具体到企业管理中，在制造时代，企业要生存，就必须竭力满足客户需求，万幸的是，那时还不存在诸多的个性化需求。而在物产丰富的当今时代，早已满足了马斯洛低层次需求的人们要求的是更加能表现个性的产品。企业如何能紧跟潮流、人们变更的欲望，是工商管理的窘境。

客户是上帝，这条著名的原则让诸多企业受益，当如今光听客户的客户的可能会让你破产。更快的马还是汽车，这个故事很能说明这个道理。本书告诉我们，这里体现了一个信息渠道的问题。在制造企业中，最有话语权的是销售部门，销售部门告诉公司该制造什么产品。以华为为例，华为高度依赖运营商渠道，销售部门的信息从哪里来？当然是从运营商渠道，运营商渠道告诉销售部门需要什么产品，销售转身下令公司生产什么。但运营商真的了解用户需要什么吗？很大程度上答案都是非常不靠谱的。

so，怎样解决这个问题？李教授提了两个建议，第一，设立小型机构来面对新兴小市场；第二，把话语权交给产品部门。具体来说，就是自我革命（全面转型）、内部分拆（成立独立部门）、内部赛马、投资并购。

所谓颠覆式创新，并非在已有的成功基础上再造一个成功，而是另选一个地方再造一座高楼。去年互联网有一篇流传的非常广的文章，其实跟本书是同一个意思，文中的观点是，不要跟你的对手在同一个维度竞争，而要采取“降维攻击”的方式，在小角落里暗自成长。这篇文章就是《降级论》。本书提供了更多关于大公司竞争的案例，看起来会有意思和有说服力一点。