项目经理只有利用好项目管理中的“铁三角”才能在解决客户关系时游刃有余。
利用神秘三角关系解决客户难题的七大套路
神秘三角关系助力项目经理解决客户难题
项目经理日常工作中，每天都需要处理各种各样由人和事构成的关系。在所有这些关系中，最为核心的关系是范围、时间、成本和质量构成的三角关系。这个关系又称为项目管理铁三角，项目纷繁复杂的问题大部分是由这个铁三角关系平衡不好所导致。本文就揭示了隐藏在这个三角关系下的神秘力量。
1、项目经理如何平衡三角关系
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目经理通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，以达成项目目标。所谓项目的目标其实只有一个就是项目需要交付的产品或服务。为了进一步描述项目的目标，可以从几个侧面进行说明，例如：
本项目要交付某些特殊功能；
项目需要赶在双11前交付，因为要备战双11活动；
项目的产品原材料成本不要超过1500元；
项目必须符合国家某某标准等。
这样描述项目的目标才清晰和丰满起来，当然每个侧面还可以继续分解，直至这个目标可以交给一个人和一个团队来实现。所有这些目标其实就是在谈论项目管理的四个重要方面，即：范围（需要做什么事）、时间（什么时间做完这些事）、成本（花多少钱做成这些事）、质量（这些事做到什么程度客户才满意）。这就是我们所说的项目管理四个最核心的目标，俗称“项目管理铁三角”（见图1）。
项目管理的其他问题，即沟通、人力资源、风险、利益相关方、采购都是为这四个核心目标服务的。也就是这四个核心目标实现了才能真正交付项目的结果。其他方面做得再好，如果没有达成这四个目标也是瞎子点灯白费蜡。例如项目经理利益相关方的关系管理得很好，但是该做的事没有做，项目肯定交付不了，利益相关方管理的目的是为更好地实现这四个核心目标。另外还有一个整合管理的作用就是平衡这四个目标的，就是让四个目标取得最佳的平衡，保证能够交付项目的结果。项目管理的精髓就在于这四个目标之间的平衡。
之所以需要平衡是因为这四个目标任何一个变化，都会对其他一个以上的目标产生影响。例如，范围增加（或修改），也就是我们平时说的需求增加（或修改），那么进度必然需要延长，因为要做的事情比原来多了；做的事多了，必然投入也会增加，也就是成本会增加；如果做的事情增多，时间投入不足，成本投入跟不上必然就会影响到质量；质量不好，客户必然不满意。另外一种情况压缩进度，如果不打算减少所做的事情，那么必然需要在单位时间内多投入资源（也就是成本），否则质量和范围就无法保证。
对于这个三角关系我们不能用静态的眼光来看，而应该用动态的眼光看待。期望一旦做好计划不修改显然是与现实不符合的。世间唯一不变的就是变化，所以这个三角形也只能出于一种动态的平衡之中，不可能是静态的。虽然只有四个要素，但是这四个要素所能产生的组合会有千百种情况，参透其中的变化，也就参透了项目管理的本质。
利用三角关系解围客户难题
了解了项目管理三角形的原理，那么我们在实践中如何应用这个三角形来解决一些现实的问题呢？这个三角型隐藏着一个神秘的原理，这个原理与中国哲学中的“曲则全、枉则直”（出自《道德经》）不谋而合。也就是如果你想要达到某个目的，那么最快的路径并不是直线，而是一条曲线。下面就几种实际情况来剖析一下该如何应用这一原理。
情景1：客户要增加需求
现实中遇到最多的情况就是客户要变更需求，其中增加需求就是常见的一种情况。面对客户费尽心思憋出来的“创意”，我们作为乙方的项目经理，如果直接拒绝显然是不合适。因为这样会让甲方很没有成就感，甲方会想我这么好的创意居然被你否了，对乙方的评价马上就会改变“嗯！乙方的实力的确不行，以后合作要慎重”。
我不建议项目经理直接和客户讨论需求的合理性，试图用更专业的方法证明并说服甲方放弃这个想法，这样往往会导致甲乙双方的对立。如果甲方感觉搞不定你，那么就可能会去找高层来协调。到时项目经理还得硬着头皮搞。
我建议项目经理采用曲线的方法来“逼”客户认真地考虑一下这个新需求是否值得添加。基本套路如下：
不否定客户，而是先夸奖一下客户，这个创意很不错；然后帮助客户分析一下新需求对现有系统的影响，并且说“新需求可增加”，记住说完这句话之后一定要说“但是……”，后面说什么，这就要回过头来看三角型上有什么可以用来讨价还价的。先说因为新增加需求，所以需要增加投入，那么作为甲方要“加钱”，加完钱之后别忘了还要争取“加时间”。客户增加需求不可怕，可怕的时我们不知道争取对我们自己有利的条件。做一条需求是挣钱、做两条需求也是挣钱，只要能帮助企业获利，又不违法，何乐而不为呢？
基本套路：分析影响、表示同意、但是得加价和加时间。
情景2：客户要压缩进度
客户可能为了赶某个特定的时间点而要求乙方压缩进度，这本身无可厚非。市场环境瞬息万变，有些机会一旦错过就很难再抓住了。我们应该对甲方表示理解，但是理解归理解，我们不应该用不专业的方法做项目。不能让客户感觉似乎压缩进度很容易，那么他就会形成这样的观念“啊哈！原来乙方藏了这么多缓冲，看来这次还压少了。”所以作为乙方的项目经理收到这样的请求时，不能像谈范围那样比较痛快地说“可以”，而应该在分析影响之后据理力争，但要掌握火候，在感觉客户快要翻脸之前，或者刚刚翻脸的时候，咬牙切齿，很不情愿地说出五个字“不是不可以”，当你说完这句话之后客户仿佛在黑暗中看到了一丝亮光，快要沉入水底的时候抓住了一根稻草。前面的“争”实际上是在攻心，为后面争取利益，减少项目风险做铺垫。这时看那个三角型，可以谈的方向首先是范围，所以应该谈能不能减少范围，或者把范围重新排一下优先级，在有限的时间内保证重要的工作先完成，以不影响客户的时间点为原则。然后接下来谈成本，因为要加班或赶进度，所以成本会增加，需要甲方给予相应的补偿。
对于甲方的咄咄逼人，项目经理要用好套路，不要像那种百依百顺的小媳妇一样，逆来顺受，只会对自家团队成员狠命地逼催，一碰到客户就变成霜打的茄子，该争取的利益也不去争取。
基本套路：分析影响、据理力争、说“不是不可以”，但是“能不能少干点活、能不能加钱”。
情景3：客户要削减成本
谈成本的思路和谈时间的思路是一样的，只是一定要表现出极不情愿的样子。因为如果成本上你很容易让步的话，甲方会感觉你可能可以压缩的空间很大，他会有一种吃亏上当的感觉。
谈到这里读者大概已经看出套路的规律了，总结一下就是：别人跟你谈一条边，我们不要跟着客户的节奏，而是跟他谈另外两条边。你谈你的，我要我的，双方更容易达成共识。
基本套路：分析影响、据理力争、说“不是不可以”、但是“能不能少干点活、能不能延长时间”。
情景4：客户限定死了范围、时间、成本
如果能用情景1、2、3的套路和客户谈判，说明你已经是一个比较合格的项目经理了，大部分情况都可以应对了。但是现实总是有残酷的一面，如果客户和发起人把三条边都限定死了，而且质量我们不作为牺牲的方向的话该怎么谈呢？
根据“曲则全、枉则直”的原理，在这个三角型中已经没有可以谈判的地方了，那么就应该转换战场，找别的角度谈（见图2）。
图2的右面是项目管理的所谓六边制约，共七个要素，多了风险、资源和利益相关方三个要素。那么针对情景4的答案就隐藏在这新的六边制约模型中。对了就是“风险”。此时要和客户谈“风险”，说白了就是吓唬他，基本的思路是帮他分析这样做的代价。例如，范围方面的风险、进度方面的风险、成本方面的风险以及质量方面的风险。所谓风险包括可能性以及一旦发生所造成的影响。这有点像为客户算命，占卜一下未来的吉凶祸福，待客户露出求指点的眼神之后，再反过头来谈范围、时间和成本。
基本谈判套路：首先要淡定，便能显出专业性来，然后谈风险、分析不利的影响、等待时机、谈三角型。
情景5：三条边限定死，客户不害怕承担风险
如果谈风险也没有把客户搞定，那又该如何做呢？客户是老江湖，吃多见广，神经比较大条，属于风险追逐型的。还有没有方法可谈呢？看图2，还有一个方向就是“利益相关方”，那么跟“利益相关方”谈什么呢？
当然跟人就得谈感情、谈关系了，前提是你们得有感情、有关系，临时发展关系是来不及的。谈关系的时候，顺便把风险也再谈谈，然后最后还是要绕回来谈范围、时间和成本。注意这里面的关系还包括对甲方相关人士，尤其是有决策权的利益相关方之间的关系也要进行分析和利用。利用甲方内部的矛盾来互相施压，以便让事情向着有利于我方的方向发展。
基本套路：谈风月（左右故而言它）、谈关系、谈风险、谈三角型。
情景6：通过关系牌还是搞不定
如果通过打关系牌还是不行，那么只有最后一招了，这个终极大招只有一个字，那就是“拖”。
现在之所以谈不下来，是因为甲方占据绝对的主动权，我们只有等待合适的时机才能实现攻守易位，有时候事情急不得，正所谓事缓则圆。关于“拖“字诀的原理见图3。
随着项目的推移，利益相关方（当然也包括甲方）对项目的影响会越来越低。也就是俗称的生米已经煮成熟饭了。而且越到后期变更所付出的代价越大。
为了拿下项目，我们早期不得不先答应一些不合理的条件，等项目中后期再伺机和客户
谈判，争取自己最大的利益，当然也需要考虑客户的利益，在特定的现实条件下做出最有利
于双方的专业的决定。
基本套路：拖，指导时机合适再讨论三角型的三条边。
小结
以上是对项目管理三角关系在实践应用中的几点体会，在实践中将起到抛砖引玉的作用。当然这些套路可能有其他情景的应用和发挥。总之，对战斗在项目管理一线的项目经理们有一定的帮助作用。
原创：陈利海
原载：易解项目管理
