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【读书笔记】格鲁夫给经理人的第一课——James手札的副本
导读&序言
- 今天的经理人不管身在何方，都必须将自身武装起来，以应付层出不穷的企业兼并，或者是突然面世的新科技。
- 所有经理人都该想办法让自己适应新环境。新环境的规则是：第一，事情的发生速度越来越快；第二，事情总有人能做——如果你不干，我们就另请高明。话说得明白一点便是：这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境。一个身处当前险境的经理人，必须培养出对“失序”更高的容忍力，但这并不表示你就得向失序举白旗；相反，你应该想办法控制周围的一切。
- 我们不是任何“老板”的员工，我们每个人都是自己职业生涯的员工。没人欠我们一个饭碗，你必须自己当家。认清只有你自己（不是你的“老板”）才是自己的主人。为打赢越老越激烈的“保职战”，我们得好好提升自己的“产能”，增加自己的附加价值与生产力，不能有丝毫懈怠。一天24小时我们都该竭尽全力追去进步。
- 管理杠杆率是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
- 我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。
- 你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。 但你先不要把矛头指向你的同事——他们只是沧海一粟，众多竞争者还隐藏在公司的竞争对手那里。所以，如果你想打赢这场保职战，就得好好维持你的竞争优势。
- 全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有着致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。
第一篇：早餐店的生产线
- 对未来做预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。
- 我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。要将工作简单化，你得先之一每一步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实并不需要。
第二篇：打好团体战
- 经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。我们在此将经理人的产出定义为直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和。
- 经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
- 顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。
- 有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略——不时地在公司中走动走动。
- 做好下属表率：我们如何行事，常常会成为下属，同事甚至你上司的模范。价值观和行事规范很难简单的说出来或者写在纸上买最好的方法就是做，还要做得让人看得到。
- 如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或者模范的最重要的一点。
- 为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。另外也请记住：杠杆率也有可能是“负”的，有一些管理活动只会减少组织的产出。愁云惨雾和举棋不定，这两种经理人都会有很高的杠杆率。
- 管理的艺术便在于如何在哪买多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意去做。
- 授权人 和 被授权人 的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。
- 经理人应该不定期地深入了解细节，而且再次树上应该不扰民，以确保项目以合理速度进行为限。
- 对于超过你工作负荷的事，你必须说不。因为如果你接下了一件事而到后来没法交差，其结果还是与一开始就说不一样，甚至更糟。
- 管理必经之路：开会，你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。一对一会议（有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控）、部门会议（经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争）、运营总结会议（最主要的目的是，让因组织关系而没有机会开一对一或者部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验，这对新进或者资深的经理人都有好处）。
- 上司应该是个协调者，让下属能畅所欲言他的工作状况或者有什么不顺的情况。上司的角色集学生（如果上司想要做好决策，那么他在会议中从下属身上学到的东西绝对很重要）和教练于一身。
- 决策会议不容有人 隔山观虎斗买这种旁观者只会阻碍决策进行。另外必须维持会场纪律，绝不能允许有人迟到而浪费大家的时间。
- 我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。
- 当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具专业知识，但他能够控制会议的进行。
- 制定决策的管理流程
- 决策的内容。
- 决策的时限。
- 决策人。
- 在制定决策前应向谁咨询
- 谁对此决策一言九鼎，或者是能全盘否定。
- 谁应该在决策制定后被告知。
- 规划是为了明天：在你规划行动方案之前，一定记得先问自己 有什么事情我如果今天做了，可以让明天更好，或者至少让明天不会更糟。当你把规划落为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。
- 要做好目标管理，必须弄明白两个问题：
- 我想去哪里？（这个答案便是你的目标）
- 我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果）
- 要让目标管理产生最大的功效，我们必须要懂得慎定目标。目标管理的泳衣是让人能按照进度行事——好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。
第三篇：推动组织的巧手
- 管理竞赛就是团队竞赛——一个经理人的产出，是组织向他报告或受他影响的所有人产出总和。这不仅是大团队的竞赛。因为这个大团队是由许多不同的小团体组成，靠这些小团体的共生共存及互相支持协助，大团队才有可能在这场管理的竞赛中胜出。
- 在成长中，所有组织豆浆成为混血型组织。好的经营管理是中央集权和地方分权间的折中产品。任务导向组织与功能导向组织的结合体。混血性组织：在应变能力及管理杠杆之间取得平衡。面对混血性组织带来的问题，若要有效运作就得解决最关键的问题，那就是如何在最短的时间内寻找出资源分配的最佳方案，并且有效的解决其可能产生的冲突。
- 双重汇报以及同级群体是否能发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键。一个公司无法借着组织条纹让员工产生信赖感，而只能靠它的企业文化来建立信赖。
- 多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当士兵，组织应变的能力因而能大幅提升。高科技产业唯有靠着多度空间组织，才有办法应对日新月异的科技发展，也唯有当混血性组织架构、双重或多重报告体系健全之后，多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事。
- 在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标及行事准则，以建立个体对组织的信赖。经理人可通过训话等方式来传达信息，但言传不如身教，最好的方法还是以身作则。如果经理人日常行事都依照组织的价值观及目标，公司里的人自然会上行下效。
第四篇：谋事在人
- 将办公室化为竞技场能培养下属的运动家精神，求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
- 经理人的角色在此极为明显，应当是个教练，身为教练，首先必须不居功，团队的成功来自于队员队教练的信赖；其次，他的训练必须严格。通过当一个铁面交投，他努力激发出队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现。一个教练应该曾经是个好选手，因为他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。
- 管理是一种团队活动，不管教练再强，仍要得看队员们的努力。激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能作的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。经理人能通过培训或激励来提高下属的绩效。
- 马斯洛需求层次理论的应用：自我实现-地位与尊重-归属感与认同感-安全感-基本生理需求，一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。
- 一个人经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。
- 一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改编。一旦下属的工作成熟度有波动，你对他的最佳管理风格也必须随之变动。随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
- 你在思考管理风格以及真正执行时，不要让扮白脸或扮红脸成为影响决策的因素。千万记得：我们真正在意的是效率。
- 管理风格并没有优劣势之分，但重要的是应给予员工的工作成熟度而决定采用哪一种管理风格以提高效率。
- 绩效评估的结果将会对下属产生一定的影响且会持续一阵子——可能正面也可能负面，因此绩效评估便成为经理人最具搞管理杠杆率的活动。
- 所有管理专业人员的人都像是在走钢索；他们必须做到客观公正，但同时又必须无畏于运用其自身的判断力，虽然在定义上其实这已经是主观行为。
- 你必须要提醒自己，要评估的是绩效而非下属的潜力；我们要评估的是真正的表现而非表面现象，是实质的产出而非形式。让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性。
- 让下属从忽视问题的存在而转变为担负责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。期望别人凡是都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要诛求的是绩效，而并不是心理舒服不舒服。
- 我们应该在这些明日之星身上多花些时间，因为在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率，如果他们能做得更好，对整个组织无疑会产生很大的影响。
- 报酬要能明显的反映出绩效。
- 有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将他在回收：把他放回到之前表现优异的工作上。
- 经理人必须负责绩效评估与论功行赏，并且要做到公正公平公开。如果真能做到，对整个组织绩效的提升将大有助益。
- 别等火烧眉毛了才培训：没有受到良好培训的员工，就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下，成本增加，客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
- 培训分两类：第一类 新员工工作需要的知识、技能；第二类，现有员工传授新观念、准则及技术。
【心得体会感悟分享】
第二篇：打好团体战。
分享范围：所有teamleader，时间：Q3季度会议
第三篇：推动组织的巧手
分享范围：针对合伙人与HR team，时间：9月初经营管理例会。
第四篇：谋事在人
针对合伙人与HR team，及个别总监。时间：9月初经营管理例会。
