创能量这本书非常的棒，属于该买回家放在书架上的。刚出版的时候就已经了解到了，直到年底才拿到真正通读一遍。下面是摘录

在最初和中小企业接触，林正刚常常会遇到鸡同鸭讲的沟通问题，经过不断的调查和反思，他意识到原因在于缺乏共同语言体系。为此开发出了一套企业运营框架。

前言

前言《正能量》升级版？NO！

正能量一书提出能力方程式：

能力=心态×沟通×知识

价值观的重要性决定了它必须要回到舞台的中央，因为它影响着我们每分每秒的行为举止。

引言 挑战不小，机遇更大

做了一段时间教练后，我发觉自己与学员之间有沟通困难，并慢慢发觉是我的假设出了问题，就像前面说到的学员告诉我，他们其实在地库，接下来我将很多精力放在提炼一套，我与学员之间的共同语言上，这套语言有点像我们之间的楼梯，有了楼梯后，我就可以走下去找到他们，然后带着他们一起上楼。

当时流行什么“老板只会剥削工人”，很多工人整天做梦要做老板，嘴边常说的就是“工字不出头”。

很多企业为了生存，就没有关注企业的管理规范，还有一些企业甚至认为规范就是不灵活，不灵活就会失去机会。

建立一个适合职业经理人发展的工作环境，是企业的一个重要能力，甚至是核心竞争力。

中国的职业经理人缺乏一些规范的企业作为培养场所；中国市场是一个高速成长的市场，很多职业经理人都在背书成的过程中。

我们当然可以把这个差距看作是国情，但我却更喜欢将其看成是个机会。

从第一天进入外企员工就开始学习，怎样在不同层面运营一家企业。在基层时，大部分工作将会是执行的工作，这意味着你需要学会公司的管理流程、机制，按章办事（如果管理流程设计合理，按章办事才是最有效率的）；到了职位提升到中层员工通常就需要具备计划能力，学会调动资源，知道公司有资源的限制，要想出办法，在资源有限的情况下帮助一线员工完成任务；到了高淳，替企业寻找方向，调整策略就变成了主要工作。

作为一名外企员工，你进入企业这个舞台就已经搭好了，你只需要尽快学会在舞台上演好你的戏。但可惜的是，很少有人会考虑学习怎样搭建这个舞台。

做什么事情我都喜欢用框架这种思路，我先要将问题框起来，知道它的大小，然后再向里面倒东西，我也知道自己的能力有限，需要很多人帮忙，但我先要将框架定义出来，然后我才好去找资源。

我们的中小企业大部分都不太考虑什么文化价值观，出了事也没想到是价值观的问题，在我的职业生涯里面，我从来就没有因为能力的问题开除过任何同事，最后作出开除的决定，都是由于价值观方面存在分歧，触犯了公司的规矩而导致的。

一家管理规范的大企业可以提供一个比较完整的学习平台，但是中小企业更能提供一些高速成长的机会。

第 1 章 价值观——职业生涯的起点

价值观——职业生涯的灯塔

价值观在我的职业生涯里面扮演了一个很重要的角色——灯塔。

在过去三年多做企业教练与讲课的过程中，我发现很多企业问题，都是内部沟通问题，而这些沟通问题的起源都是价值观，我后来在讲课时也开始强调价值观，但令我惊讶的是，很多人根本没有意识到价值观的存在。我注意到民企在招人时从来不考虑价值观，只看应聘者所谓的能力。

1987年我刚来北京两年，一天下班时我们刚招来的小李正在收拾桌面东西准备回家，我注意到小李收拾时顺手将公司的一些小文具都朝包里塞，我当时就好奇怪，怎么光天化日偷起东西来？我毫不犹豫的就说：“小李，你怎么准备将公司的资产拿回家去。”小李愣了一下说：“怎么了我又不是将PC拿回家，有什么大不了的啊。”

小李好像在告诉我，他拿的东西不值钱，所以不算偷，这一下子把我搞糊涂了，是否犯法，以程度而定到这个程度我真是自己定，这是种什么价值观？

人与人之间之所以有矛盾，不是因为我们有不同的价值观，而是由于我们自私的天性。我们从来不去考虑别人有不同的价值观，自己认为是对的，就认为其他人都应该认为是对的，自己喜欢的其他人也应该喜欢。当对方有不同的价值观是你的第一反应就是对方是错的，然后，会尝试去改变对方，来接受自己的价值观，而尝试改变对方就是一切矛盾的开始。

可能用成长来描述我们的价值观的变化会更加准确。

身体的成长很多是受到基因（先天）的影响，价值观却很大程度上受后天影响。

家庭教育对年轻人价值观的养成有很大的作用，父母给儿女最好的礼物，不是给他们买些什么东西，让他们学些什么东西，而是帮他们树立一个正确的价值观。

很多人都会说发展靠团队，但问题是团队不会自动生成，是需要靠培养的。但在培养团队之前，你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制。但如果你请错了人，什么激励机制都不管用。所谓爱情，对人并不是他的能力，正好满足你的要求。做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好，并不能保证他来到你的公司能力还是很好。

所以考虑聘任一个人之前他的价值观与你的企业的价值观能否，融合是一个很关键的问题，我认为这比他的能力更重要。但很多企业连自己的企业价值观都说不清楚，对聘任者就更无从说起了。

中间的全是企业的核心价值圈，这个圈里面的价值观，是企业的核心价值观，通常也会是创业者自己的价值观。这个价值圈会是你企业的核心团队，如果你有10%的人，员工具备核心圈里的核心价值观，那你在选人方面已经相当不错了。其他大概80%以上的员工都会属于外面的非核心圈，这也是企业大部分的员工。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业价值观实现，这条线定义企业的价值观底线，任何员工触碰到这条线就必须出局。当企业招人的时候，必须要将企业的生死线勾画清楚，才能避免日后因价值观的不和谐而分开，造成双方时间上的损失。

价值观八式

互相质疑 ← 1 → 互相欣赏

相互质疑是人的本性管理就要理解人性，通过机制来填补人性的缺陷，达到提高效率的最终目的。

西方管理的一个理念是，如果一个人的权利得不到适当的约束，那有机会他一定会做坏事。

在思科做中国区总裁的时候，我可以调用企业运营资金，每年是1亿美金，但我不能将其中的一分钱转到我的私人账户。内部有一套监管差旅费用的规则，亏得是我们管理团队定的，但执行是外包出去的，这样对方不用管你是谁一样可以照章办事，外包的人都是在网上，你连样子都看不见。

因为有了这种不信任的管理机制，同事之间互信相对容易建立。

每个人都愿意协助，最难得的是互补，看到对方的弱点，不但不去拿来说事，还去帮助对方去补救不足的地方，这种管理环境让你很有创业的感觉，十分投入。

在价值观与管理机制都缺乏的情况下，千万不能盲目去追求互信，要耐心地将价值观与管理机制建立起来，这样才能防止人性的弱点趁机突围。

对人 ← 2 → 对事

争吵永远都是在做事，上面永远不会将人格拉进去。

很多同事多年后问我，为什么你能够接受那么多同事犯的错误，而且还能继续客观地给他们提供机会呢？换句话说，你不太记仇。我的解释很简单，我认为谁都会犯错，犯错不代表人不能用，只要不涉及价值观底线的问题就行。做事情出错是成长的过程，不犯错就不会进步。

有些人，整天好像周围的人都要害他一样，这种心态我是没有办法理解的，我们哪有那么重要，会有人天天想着怎么害我们。

每次我们做好一件事，我通常会先表扬一下结果，但我会马上要求下次我们做这件事的时候，必须要找到更好的方法去做。

创新是一种心态，不是方法。

我跟学员在一起的时候，大家会带着问题来，然后希望我给他们答案，但我一开始通常都会说，如果你希望来找答案，不好意思，这里没有，不只没有答案，我会给你更多问题，希望通过对这些问题的思考，你可以更准确地判断自己的问题是什么，如果你能准确的找到自己的问题，那你的答案一定不会离得太远。

我常常认为，作为领导者最重要的任务就是为别人打开天窗。如果女人是不分，那很容易就会错失人才，将一个可能很有前途的员工的天窗给关了。在互联网时代，年轻人的价值观有很大的改变，年长者很容易就跟不上他们的思路。

只要你从自己的行为上不断表现出对事不对人的态度，不断提倡没有错的答案，你的团队就会有不断试错的勇气。

互插 ← 3 → 互补

互掐这种行为是不可以容忍的，团队之间不但不合作，还互相找对方的弱点进行攻击，这种恶性行为比将一个竞争者拉进公司来还糟糕。

当你看见部门、员工之间有互掐的行为时，你几乎可以百分之百的肯定这与CEO有关，至少他是容忍这种互掐的，所以最后也是CEO的问题。

我常常用乐队演奏时，那种和谐感来，形容我理想中的互补。

职业经理人觉得要学会互补，知道什么时候可以发挥，什么时候应该靠边站。

少做少错 ← 4 → 持续改善

小左手做这种工作环境绝对是一些不懂管理的管理者创造出来的，他们还会怪员工，不愿意沟通，态度不够积极。这些管理者的典型表现是不能接受犯错，员工立功得不到表扬，但犯错马上当众受批评。

这些管理的心态都是被动的，消极的，整天只会找问题，而不是找机会。

不尝试不会有创新，尝试就有可能犯错，如果你不犯错，只能说明你什么都没有做。

我们每个季度的策略会议，必然会问，我们的新机会在哪。

打小报告 ← 5 → 直接讨论问题

互掐是死线，打小报告属于可容忍范围。

在我这里告状之前，必须将意见对当事人提出来，如果得不到合适的处理，在来我这里告状。

一把手直接负责团队的工作环境与气氛，如果有打小报告的习惯存在，这个一定是CEO的问题，因为这种习惯是在他的容许下才发生的。当CEO觉察到这种行为出现时，一定要马上处理，如果这种行为得不到及时处理，很容易被误会成默认。

越是基层的会议，大家越客气，都绕着圈说话，但到了高层会议，大家都会用一种“Brutally honest”（冷酷）的方法来沟通，甚至可以说“Pulling no punches”（绝不手软）。所以高层会议里面，都是针针见血毫不给情面，很多没有进入过高层管理的员工是想象不到的。

山头主义 ← 6 → CEO 心态

创业者在建立管理团队时，必须要考虑价值观的契合，与组织架构的合理性，人事组织是一种长线，的投资，不能用短线的眼光与手段来处理，一个团队的最高境界是，每个人都有，CEO心态，公司的利益在部门利益之上，这种团队价值观需要CEO时时刻刻的坚持与捍卫。

关注政治 ← 7 → 关注业绩

不断提醒员工没有业绩就没有发言权，公司的管理层都知道用业绩来沟通，用业绩来说话。

言而无信 ← 8 → 言出必行

航班误点就是一个很好的言而无信的例子。

思科的承诺会议，每周一早上9点左右，全世界的销售人员都要向销售主管汇报几个数字，滴，上周的业绩是多少？第二，上周业绩达到你预策的百分比是多少？第三，本周的预测是多少？长期言而无信的人就不会呆太久，很多都会自动请辞。

尝试改变对方是一切矛盾的开始

价值观应作为请人的重要标准

企业的一切问题都是CEO的问题

“对事不对人”是一种高效的价值观

团队的最高境界是每个人都有CEO心态

不能掌控自己的价值观，生活一定很被动

第 2 章 心态——职业经理人的内功

与被动改变相比较，学会笑这个改变是我选择的。我要学会笑，就是心态，当坚持的时间足够久之后，心态就会变为价值观。

因为自由搏击是一种新练习，你还没有习惯，所以你的大脑需要比平常练习更多的部分参与，而大脑是很消耗能量的，所以你累的很快。再加上因为不熟悉那种感觉，所以不能放松，这也加速了能量的消耗。

价值观就是已经熟悉的动作，不用经过大脑，完全是本能的反应。心态是新动作，需要可以控制，所以要动用大脑，比较吃力。

心态是存在于意识的，是刻意的，是主动的，是你选择去改变环境的一种思维模式。

心态八式

心态是职业经理人的内功，如果心态不摆正，那招数也会学歪。

敷衍 ← 做事态度 → 敬业

我的工作态度一直都是：只要在我手上的，那一定是最理想的，我会尽力将事情做好，因为我知道，做好事情换来的经历一定是我的，一定对我的成长有很大的帮助。而且当我做这个理想的工作到了一定程度时，更理想的工作就会出现，很多人会描述这种心态是敬业。

迷茫是清晰前的一刻迷茫是你没有准备好，当你准备好后，一切就会清晰了。清晰就是最好吗？不一定。如果你清晰得太久，你可能已经进入了舒适区。

垃圾桶哲学，在台湾，有一位姓林的先生在公司时做事态度积极，什么事情别人不愿意做，他都很乐意接过来做。虽然她的起点比别人低，但这种工作态度让他争取到了很多工作经历，最终变成公司最有经验的员工，最后就成为公司的总经理。

作为一名职业经理人，经历是你唯一能拥有的财富，而经历只能凭自己做出来，没有其他捷径，如果凡事都是，敷衍了事，你的时间没有换来有价值的经历，那就是在浪费生命。

封闭 ← 处事心态 → 成长

任何事情没有很高的成功机会，就不愿意去尝试，看起来就是不愿意承担任何责任。

成长心态也看重得失和成败，但是同时也能认识到每一次失败都是成长的契机。

私人 ← 面对资源 → 公司

作为一名职业经理，人必须搞清楚自己不是投资人，也没有权利去分享投资带来的利益。

越位 ← 面对岗位 → 律己

正确判断自己的位置，然后做出合适环境和身份的沟通，是人一生的修炼。

这个世界上，你唯一能改变的一个人就是自己，所以律己是唯一能做的事情。这个道理几乎每个人都知道大部分人都会说太难，然后轻轻将一句很重要的做人原则扫到地毯下面去。

如果我不想伤谁来管我，那我只要管好自己就可以了，那就是自律。所以我认为自律是职业经理人的一个基本能力，不能自律的职业经理人会增加上司的管理成本，成为企业的负担。除非你创造的价值特别高，否则会很容易变成底层的10%。

要达到自律，你首先要与上司有良好的沟通，知道上司对你的期望值，只要你，在不需要上司监督下达到他的期望值，甚至超越他的期望值，那你就算具备了很好的自律能力了。

如果人人能够做到自我管理，那么企业的内耗将会是最低的。那自我管理或智力容易吗？当然不容易，凡事主动的都不容易，容易的都是被动的。

想要自律首先你要知道你的责任是什么，然后主动去承担自己应该负的责任，稍微超出你的责任范围，那就更理想了，具备这种自律心态的职业经理人将会是管理成本最低的，因为管理层一定，对你很放心。

越位就是吃着碗里的，看着锅里的，这种心态让你永远都不愉快，永远都在一种后悔的情绪里面。

待遇 ← 存在价值 → 增值

常常听到一些年轻人找工作时，第一个问题就是待遇，第二个问题也是待遇，很少听到他们问工作是做什么的，有没有学习机会。

待遇过了温饱线，就开始失去对员工的激励作用。

职业生涯发展好坏取决于两条曲线：一条是成本曲线，就是服务企业的成本增长速度曲线；另外一条曲线式增值曲线，就是自己给企业带来增值的增长速度曲线。

如果你是那种，整天抱怨，整天提出很多不靠谱批评与意见的员工，管理层要花时间来做你的思想工作之后就会呈现隐形的管理成本，这个成本不会反映在财务预算上，但是绝对不会影响到上司对下属的绩效判断。

推脱 ← 面对事情 → 激情

好难就是一种推脱的心态，说完好难，你就摆脱掉这件事情、这个责任，重新找新的东西来抱怨。大好机会摆在前面都可以视而不见。

人们通常会说，激情是正向引导后的紧张。

喜欢推脱的人通常都是一些聪明人，他们自认为比别人聪明，做事情的出发点在于是否能成功、是否很容易成功、是否能拿到功劳。如果没有这些条件，他们就认为这是吃亏，就会找出各种理由去推脱，在香港，我们以前叫这些人是A字肩。

喜欢 ← 做事选择 → 需要

年轻人太早说不喜欢什么，可能会太早将自己局限。

不管做什么，应该尽快进入职场吸收经验。如果你没有到那个高度，你绝对看不清楚那个高度的风景，你的判断就不一定正确。

利己 ← 思维方式 → 利他

所谓领导力就是影响力，而不是权力。你做项目经理是没有权利的，只能建立自己的影响力，在建立影响力的过程中，我发现利己的心态令我寸步难行，后来我想，既然大家都有利己心态，那我只要投其所好，大家不就可以很好的合作了吗？

影响力需要有人接近你，让你淫笑是你的粉丝，而权力是被迫的，一旦你失去你的权利，那些过去受你权力影响的人就会很快消失。所以影响力首先就是心理受你影响的人，首先是让你吸引过去。

职场心态第一罪是敷衍

每一次失败都是成长的契机

具备自律心态的职业经理人管理成本最低

激情来自“分享”的心态

太早说“不”会太早将自己局限

意识到心态的存在与作用是一切改变的开始

有一本书叫做让大脑自由

科学研究证明，大脑在人体运动时最活跃。

第 3 章 沟通——职业经理人的基本功

价值观或心态是看不见的，别人是通过你的行为来判断你的心态，行为，就是将心态与对方沟通的手段，两个陌生人刚刚见面，下一世大家都会估量对方，是不是一个值得交朋友的对象，这个过程就是价值观沟通过程。

表现 ← 讲话目的 → 听懂

我始终觉得沟通最重要的还是真诚尊重，懂得用简单的语言去解释，这是对对方的尊重；如果有不懂的地方马上承认不要不懂装懂，这是真诚。

道理 ← 讲话方式 → 故事

故事是什么？故事有人物地点时间环境情节，其中最重要的是人物与情节。

那些听不懂要死背的，我的脑袋总是拒绝与我合作。

我学到，要与任何人沟通，必须先让对方对你所说的内容感兴趣，不然沟通很难开始。

讲道理与讲故事不是对立的，其实就是一样东西。最终目标都是要将道理说清楚，你只是用说故事的形式去将道理讲清楚而已。但我认为讲道理与讲故事，两者之间有一个很大的分别，那就是心态，我认为讲故事是负责任的心态，而讲道理是有点敷衍了事的心态。

讲好故事的几个条件，第一个条件是真实，第二个条件是，你自己要相信这是真实的，第三个条件是激情，要有一种分享的心态。

每个人都有很多故事，也绝对有讲故事的能力，只是大家没有有意识的去挖掘这些故事，也没有觉得需要去讲这些故事。

激发自己挖掘与分享自己故事的欲望。

虚伪 ← 表达态度 → 真诚

沟通有70%是情绪，30%是内容。在情绪村没有打通之前，内容是完全过不去的。

如果对方一看见你就不顺眼，那他的情绪层就已经关掉了。

跟陌生人沟通时，通常都需要经过破冰阶段，就是将，情绪层里面的戒心放下。

破冰的方法之一，就是多挖掘对方的优点，避开对方的短处。

我常常认为成功的沟通，最后就是让对方爽，对方爽了，我也会很爽。

如果你要影响别人，不是没有办法，但通常要影响对方，正向的引导比负面的批评来的有效。

零反馈 ← 沟通方式 → 互动

零反馈是沟通杀手，如果想将沟通断掉，您反馈比批评更有效，断的更快，而且省力。

我觉得完美沟通会有三个阶段，第一是建立互信，第二是互相理解与包容，第三就是互补。

没有互动就没有沟通。

我认为第一阶段可能是最困难的一步，困难在于有一方必须采取主动适度地介绍自己，让对方先开始对你有所了解，放下戒心，即所谓的破冰，这样沟通才有机会开始，但这种主动往往，被认为是一种示弱或者是吃亏。

沟通必须主动，你进入一个陌生人群时，必须主动介绍自己，将僵局打开，不然你就不要进去。如果你在一群人里面当你看见有人站在旁边不知道怎么办才好的时候，你也应该主动拉他进群，这样才有机会进入互信的互动阶段。

如果要进入下一阶段的了解，必然要进入深一层的价值观交换，双方都要开始看见对方，与自己不一致的地方。这个阶段沟通需要配套的心态是妥协与包容。

如果你要成为真正的沟通达人，当看见对方的弱点时，不光是包容，你还会发挥自己的利他心态，主动去弥补对方的弱点。

沟通是双向的，连续的是互动式的，当我说一句话时，希望得到对方的反应，而且这个反应不能滞后，因为您反馈是沟通杀手。

无论是一个新客户，新合作伙伴，还是一家新公司，开始一个新的沟通，都需要很高的沟通成本。但要重新启动一个断掉的沟通成本更高。所以如果是一个值得的沟通，一定要保持互动，不能让它断掉。在不断互动的过程中，互动的质量会不断提高，成本会慢慢的降下来。

负能量 ← 沟通能量 → 正能量

正能量或负能量是我们引导出来的结果。

1975年的时候，我是年轻人做毕业论文的身体虽然也充满能量，但能量的方向却是草类的，集中在折腾自己典型的负能量。

批评 ← 沟通内容 → 鼓励

人性的第一弱点就是不管自己犯了什么错误，没有人会责怪自己。

批评是指用严厉而直接的语言来指出对方的错误。

沟通就是双方在一种和平的情绪下做出一些信息的交换。

如果你要批评任何人，首先要确定与对方持续沟通，已经没有意义了，批评就是发泄一下你放弃与他沟通的情绪。

一分钟目标：一分钟是强调沟通一定要简单清晰直接。如果你只有一分钟将目标说清楚，那你必然要下很大的准备功夫，梳理清楚你的思路，才会将目标下达给员工。

一分钟表扬：等你看到员工做对了事情时，需要做出简洁的表扬，表扬要及时，要有细节，要在公众场合。

一分钟反馈：反馈也是要及时要对事不对人，要真诚，最后一定要用鼓励来结束。

目标设定好之后，大家就需要设定检查进度的频率，千万不能等太久。如果是一年才有结果，那必须要设定一些短期目标作为衡量方向是否准确的指标。看到下属有很好的表现时，必须及时找机会表扬这个表扬，会坚定你的下属的方向和信心；如果他在某些事情上做得不令你满意，你也需要及时与他沟通，最好只是你们两个人之间的沟通（可以找个咖啡店去喝咖啡），沟通要充满尊重，对事不对人，最后还是以鼓励来结束。

被动 ← 上下沟通 → 主动

日程表基本上就是我们与不同人在不同时间不同地点的沟通安排。换句话说，日程表记录了我们每天的沟通轨迹。从日程表里面我就可以看到自己沟通的习惯，是主动还是被动的，是内部多还是外部多……

你必须用一种主动的心态去组织沟通日程表，有些沟通不必要就要主动删除，有些重要的沟通就要主动争取。你不主动，你只能变为被动。

等待 ← 持续沟通 → 跟进

事情不跟进是不会有进展的。

因为一直没有反馈上司不能将此事放下，就是说这件事一直还是上司的责任。

首先要认识到沟通就是做事情的一部分，而且还是很重要的一部分，如果事情做完的没有同相关人等沟通，对他们来说，你可能还没有开始做。

不到位的沟通，可能你做了八分工作，最后给扣了四分，但如果沟通有效，七分工作变成十分。

沟通一开始就不能停下了，持续的沟通是任何关系改善必经的环节。必须将跟进，作为一种职场基因来培养，等待的心态一定不会让你在职场有太顺利的发展。

沟通的最终目标是让对方听懂

讲故事远胜于说道理

正向的引导比负面的批评来的有效

零反馈是沟通杀手

“沟通”也是做事情的一部分

有效的沟通能使7分的工作变10分

第 4 章 知识——职业经理人的套路

如果价值观和心态是内功，沟通是基本功，那框架知识就是招数。

内功、基本功和招数在学的时候要分开学，不然你会搞不清楚他们之间的关系。但他们用起来却是很难分割开来的。没有内功的招数，就只是花拳绣腿而已。

我认为一个运营有效的企业需要具备三种能力，一是寻找方向的能力，及策略。二是调用资源的能力，及计划。三是将你的策略变成能影响市场的影响力，及执行。

我认为企业通过执行一个进入市场的策略与市场形成一种良性的互动关系就是运营。

因为没有人能预知未来，在这种情况下，我们需要做的就是将这个互动关系建立起来，执行到位，引来反馈信息。根据对反馈信息的分析调整策略，再调配相应资源，重新执行。

整天在低层次里面来回折腾，很容易迷失方向。

我做事的心态一直都是：只要大方向抓住，我会没有任何迟疑的去尝试不同的做法，因为我相信你不做，你是看不清下一步是什么的。

为什么要开发这套企业运营框架呢？

建立一套与学员共同的语言。

这一章是以小李的故事展开的，故事很长，看故事，理解起来会更容易。

勾画企业的远景/使命/文化

缘尽其实就是描述一个市场需求，我喜欢用市场趋势或许市场机会来描述。

远景能够创造一种价值，而且这种价值是所有人都认同的，所有人都追求的。

远景的可信度，远景当然是一种理想的描述的理想，也需要考虑企业目前的状态。

远景是一种沟通通过远景你希望员工，客户，投资人等，理解企业的发展方向，也为他们做出投资决定提供一个依据。如果远景过分远，员工不相信客户不理解，投资人也不会投资，那缘尽就会带来负面的作用。

民企开始创业时，通常不会有一个清晰的远景，这很正常，多数创业者，都是从核心能力开始发展的。这种做法最容易带来的问题就是一厢情愿的核心能力，并不具备核心价值，结果很多时候只能靠价格取胜，再加上没有合理的锁定市场销售资源不能得到很好的发挥。因为没有锁定好市场，所以客户是谁就没有清楚的定义客户沟通与买单也就无从说起，所以很多民企都停留在这个层面里面来回折腾。

使命就是你看见这个趋势或者这个机会，你会干些什么来抓紧这个机会。

远景、使命、文化不是三“虚”，而是三“需”

整个框架就是将企业的三需落到每个员工的绩效评估上面。

了解企业的核心能力与价值

核心能力比较容易，因为它是一厢情愿的，是企业自己封给自己的。核心价值是市场给的。

核心能力不会给你带来竞争力，核心价值才会。

核心能力不具备核心价值，是对市场不敏感甚至不尊重的结果。

核心能力是短期的企业使命，核心价值是短期的企业远景。使命必须是远景导向的，而核心能力也必须要以核心价值为目标。

清晰定位自己的增值空间

过去几年培养出来的核心价值可能正以很快的速度在消失，消费者都是善变的。

市场定位就是你做年度计划的第一件事，就是锁定目标市场。不能锁定目标市场，你就没有办法调用资源的类型、资源的量来进入市场，锁定目标市场这个动作就是市场定位。

市场定位是锁定够得着的目标，市场够得着就是你能影响到，但你能影响到并不代表他就会成为你的客户，这个转化率就是企业需要不断改善的，但最重要的是你先要有一个合理的够得着的目标市场作为开始。

如何进入市场

进入市场需要问三个问题：

第一客户在哪里？第二怎样跟客户沟通？第三怎样让客户买单？

利用商业模型工具

管理层开会最大的挑战就是缺乏一个共通语言。

我无意中发现了商业模式新生代这本书，如获至宝。

商业模型就是一个工具，一种沟通语言。

我一直认为，学员们并不是没有能力解决企业自己的问题，只是缺乏一种系统的自我分析方法，没有问对问题。

商业模型九宫图，是一个工具用来提醒你问自己九个问题。

整个模型都是为了创造交付这个核心价值而存在。核心价值左边的三块就是关键伙伴，关键活动和关键资源。核心价值的右边三块是以客户分类，客户沟通与购买渠道。模型底层的两块是用来检查模型是否靠谱，右边是收入流，左边是你花在上面的所有成本。

核心价值首先是你能解决客户什么问题，在解决问题的过程中是否有很好的体验？最后客户户是否愿意买单？

一个创业者区划他企业的商业模型，画完之后，他发现了几个问题：

一、有些资源基本上是不能创造什么价值的，只是一种惯性的延伸，二、客户分好像与核心价值不太匹配；三、有些经常没有任务的员工将成本拉高，四、有些产品线竟然是亏钱的，而有些潜力很好的产品却没有得到投资。

学懂财务预算的含义

财务预算就是量化了的商业模型

与客户沟通，财务预算是一个很重要的沟通工具。

不能掌控财务预算，就是没有掌控自己的企业。如果你是一个不懂财务的创业者，如果你没有一个能完全信赖的CFO，那你必须要学一些关键的财务知识。

你必须常常问自己三个问题，一会赚钱吗？二现金能撑多久？三，谁在控制公司？

会计与财务预算的区别是，会计专注于过去、历史，但财务预算一定是朝前看的。两者是相辅相成的，没有历史数据多，预算有一定难度，但观是历史数据，企业是研发运营的。企业运营完全基于财务预算之上，所以没有财务预算，企业运营是没有蓝图的。

财务预算是计划的核心部分。

市场一定是多变的，但不能说计划跟不上变化，而应该说没有计划就没法跟上变化。

千万不要花很长时间去追求完美的策略，尤其是在如今这个互联网时代，做计划是必须的，但不要花太长时间尽快执行，执行到反馈后再调整策略，这才是做计划的方法。换句话说，做计划应该是一个闭环的流程，而不是一件事。这个计划流程是一个持续不断的过程，直到企业倒闭。

每一个财年我们都应该有三组数字，就是预算预测与结果。运营就是追求结果都能够在预算范围之内，如果结果与预算差太远，那必须找出原因做出相应的调整，这个就是企业运营了。

所有财务预算必须有假设，没有假设你是不能完成你的预算的。

做财务预算不是追求它的准确性，而是给你一个量化你的执行力的手段。

分成月预算才能让你有机会，每个月都有机会调整，来适应变化。

预算是你定的，定了之后就不能改，销售给你提供的是预测，实际的结果就叫结果。

建立与商业模型配套的人事组织

People makes the differences， not the organization models。也就是说？组织模型解决不了问题，最后还是靠人来解决问题。我常常认为，只要请对了人，什么组织模型都可以，甚至没有都行，但如果请不对人，那什么组织模型都救不了你。如果你没有请对人组织架构的调整，只会带来短期效应，长期还是解决不了问题。

人事组织是拿来落实商业模型用的，在你，知道要请什么人怎么去阻止他们之前你是否应该知道你的客户是谁？他们有些什么问题？你需要些什么人？具备些什么能力才能去解决客户的问题？很多民企都是先有人事组织才有商业模型的，或者直接没有商业模型，所以常常发生客户定义错误，能力没有匹配好，产生了很多内耗。

人是组织最重要的一点就是职责分明，如果职责不分明，那就没有必要有一个组织。但一个室友告诉我，他的企业有五大策略是，我就会问每一条策略都有负责人吗？

一个组织架构的存在，必须要增值。组织架构以扩大成本也高了，反应速度也慢了，这些都是内耗。

能力是需要有配套环境才能发挥出来的，这个环境往往就是价值观形成的。所以检查价值观是组织团队的第一步，比能力更重要。

很多团队相处一段时间后就出现问题，问题的根源基本都与价值观有关系。

首先，组织架构是为了落实商业模型，所以商业模型必须清理好，才去设计你的组织架构。其次就是组织架构里面的岗位责任必须明确，不是工作细节，而是责任，如果责任不明确，只能说明，这个岗位没有需要。最后就是组织架构，必须与你的策略挂钩，你所有重要的策略必须要在组织架构里面找到负责人。

用绩效评估与上司沟通

你们认为绩效评估这个流程重要吗?

那为什么不喜欢用？

你们认为你们的老板清楚你在做什么吗？

你们愿意多花时间来改善与老板的沟通吗？

你们认为你对你的下属有充分的了解吗？

你觉得你的下属有积极给你提供反馈吗？

你们愿意多花时间来与你的下属沟通吗？

在公司里，绩效评估是唯一一个正式的上司与下属之间的沟通渠道。

但很明显，很多下属都将绩效评估看成上司修理下属的机会。

绩效评估很重要，但要做好绩效评估，必须要做很多准备功夫，比方要将目标解释清楚之类。很多老板只希望将人请进来后，什么都不用做，问题就可以解决了。秦时，当你请了一个新人进来，如果不花时间带他尽快进入轨道，那对双方都是内耗。

对我来说，绩效评估是执行力的开关，策略定好之后就要将策略内容分工到，每个员工身上，做不到，将策略分拆，然后落实到每个员工身上，那这个企业就没有什么执行力可言。

绩效参考原则：

1、目标清晰，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。

2、设计自己的KPI，以前衡量员工的关键素质是服从，现在衡量员工的关键素质是投入。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。

如果要让员工投入工作，最好是让他设定自己的工作目标。

在每年设定下年的目标时，我通常会与下属坐下来，先将我的思路策略同他解释清楚，然后让他回去根据他对我的策略的理解，设计自己的工作目标。下次见面时，他要说服我，他自己设定的工作目标是靠谱的。

首先，这是了解下属最好的办法，有时候下属想出来的办法你想都没想过。从他自己设定的目标里面你可以清楚他的思维方式。

当然，你要考虑到时间上面要多花点，还有这个方法不太适合用在没有太多经验的员工身上。当然你还是可以这样做，但你需要花时间更多。但我觉得即使花了时间，这应该也是一个很好的投资。

3、个人提升计划，有效的绩效评估流程应该包括个人提升计划。除了评估业务目标之外，还要评估个人提升计划的进度。作为上司，你的责任包括与员工一起制定他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。

4、沟通机会，绩效评估是一个很好的员工沟通的机会。有效的沟通应该尽可能的在一些宽松的环境里面进行。我首先强调的是，千万不要一年才沟通一次，相隔一年沟通很难顺畅。可以在宽松的环境下进行，只要能覆盖所有绩效，需要沟通的内容就可以了。

绩效评估这个名字，应该改为绩效沟通，你的出发点是沟通，而不是去评估。沟通的出发点，不管是要知道进度怎样，更重要的就是了解员工处理事情的情况，以及你能，帮上什么忙？上司每次与下属沟通时，只要抱着帮忙的心态，我相信沟通一定很有效。

5、沟通心态，谈到需要改善的地方时，最重要的是态度要真诚，对事不对人，最终还是希望他成功。

同时也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通。往往当心上司是否知道自己在做什么，所以不要放过这个机会，让下属表现一下他过去的业绩。制造一个机会让下属直接表达并得到你的认可，这个比什么激励机制都更有激励作用。

我们往往只看见对方的缺点，对优点完全无动于衷，认为是应该的。抱着这种心态，打造不出好的团队。

学会怎样配合管理流程

上面的刘总在做什么？他在协调部门之间需要合作的事情，可惜这个协调需要他自己来启动才会发生，刘总就是人肉沟通程序。他每天大部分时间都花在了指挥部门之间应该怎样沟通上。

企业的价值观才是真正让企业能够健康发展的灵魂。所以管理流程是提高员工合作效率的规范，但他必须要有正确的价值观的配合才能产生作用。

企业就是一群人，通过组织架构的互动，最后达到企业的目标。这一开始尝试做任何事情，马上就会出现上下沟通问题与，横向协作的问题。多年经验告诉我，一切企业运营管理的问题都是源自企业需要沟通与协作，其实协作也是沟通，所以企业就是一大沟通问题。

很多企业的执行力很好就是因为，背后的管理流程。而民企的执行力主要来自老板的强力指挥，民企要脱离这种困境，必须开始建立和适合自己企业的管理流程。

执行是什么？执行是一个流程，是一个企业与市场互动的流程。

老板说了算，是最过瘾的，又最自由最灵活。

设计管理流程应该问四个问题：

你需要解决一个什么问题？

你准备怎样去解决这个问题？

你需要设计什么机制来规范出解决问题的行为？

需要什么工具将规范出来的行为变成习惯？

问对了问题之后找解决问题的方法，就要看你企业的环境与资源的配备了，最重要是考虑简单直接。永远记住，方法一定比问题多，有了问题解决方法一定能找到。

管理机制是用来规范出理想行为的管理手段，所以在你设计管理机制之前，你首先要定义，你追求的理想行为是什么，有了目标之后，再设计管理机制就相对容易。

最后就是工具，其实机制通常都需要通过工具来表达工具是用来规范思路的，坚持用同一种工具就能将一个习惯养成。如果这个习惯能够贯彻到大部分员工，那这个习惯就变成企业文化了。

你要什么结果就问什么问题，如果你要销售，每周去跑客户，那你就问他跑客户的结果简单直接是最有效的管理方法。

管理流程是企业执行力的原因，有很多管理流程是十分复杂的，但我认为最重要的是管理目标。到底这个问题是否值得去解决，这个到底是不是真正的问题，这些都要详细思考清楚，才好决定设计一个管理流程。管理流程本身就是一项内耗。

沟通平台是基础

企业要执行任何事情，必然通过一个管理流程，管理流程就是沟通流程，没有沟通就没有执行，一切都是沟通。

财务预算的水平代表了一个企业的水平

做计划的方法是执行得到反馈后再调整策略

人请不对，什么组织模型都没用

绩效评估是执行力的开关

要什么结果就问什么问题

第 5 章 管理——和员工一起成功

作为一名职业经理人，你必须有足够的判断力，知道什么时候坚守底线，什么时候要靠边站什么时候可以尽情发挥。

管理 ← 管理风格 → 领导

领导力既然不是岗位赋予的权力，那要别人愿意帮助你成功，就要靠影响力了，如今我们称之为粉丝力量，但人性是自私的，你凭什么让别人来帮助你成功呢？你要别人对你利他，你是否先主动做些利他的行为呢？

领导力就是粉丝力量，粉丝是需要吸引过来的，如果你要吸引粉丝，你首先要做出一些行为上的改变，大家才愿意听你的，其实最后没有人会听你的，他们都是听自己的，你只需让他们用他们的想法去帮忙解决问题。

我首先是改变自己的行为，因为我的行为一改变，对方的行为也会跟着改变，而且这个改变不是我要求的，是他们自动的，是他们愿意去做的，所以管理就是管理别人的行为，领导就是管理自己的行为。

具有很好的领导力的上司应该比较少，因为这需要先改变自己，大家都觉得改变自己很难，但大家都不知道，或者不愿意知道，想改变别人基本是不可能的。

一个有胸怀的企业家，必须有为行业培养人才的胸襟。

口号 ← 企业文化 → 文化

无论企业有多完整的管理流程，也绝对不能预测员工所面对的全部挑战。当一名员工面对一个挑战管理流程没有覆盖，而他又必须作出决定时，他能否做出正确的决定，所能依靠的就是企业文化。

要传播企业文化，就必须讲故事，讲故事就是有效的沟通。

培训 ← 人才培养 → 教练

我认为一个合格的管理者至少应该有这个意识，就是培养接班人是管理者责任的一部分。

在思科，每个管理成员都需要给自己找一个接班人，这在每个人的绩效评估范围之内，一个好的管理者必须知道，好员工是培养出来的，不要以为在外面请一个有能力的人回来一切问题都解决了。

要培养你的员工，你必须做他的教练或替他找教练。

在一个企业环境里面，一个员工最好的老师应该是谁？当然是他的上司。

如果我去找设计公司培训，我会集中一些扫盲课，让员工通过课堂学习，学到基本知识，但应用知识还是通过教练的方式让员工学习。

权力 ← 管理责任 → 员工成功

作为一个管理者，你的第一责任就是让你的下属成功。

公司在这批年轻人身上培植不爽，如果你轻率的说他们不能用，我不会听到你说他们不好用，而是听到你没有能力来领导就去年轻人。

做销售员与销售经理的心态很不一样：做销售人员就是做明星，你赢了就是英雄，上台领奖的也是你；但如果你是管理层，责任就是让他们赢，他们赢才是你赢，开门失败就是你的失败。你应该做幕后的工作，放弃幕前那种光荣感，避免与下属争功。

服从 ← 激励机制 → 投入

知识工作者是用他的劳力来换取酬劳，而不是体力，体力容易看见也容易衡量，但能力就相对困难了。

人的潜力是无限的，作为管理者，必须以挖掘这些潜力为己任。我坚信给人机会是最容易的，也是最应该做的事情。

拥有能够投入工作的员工必须服从的员工更重要。

零容忍 ← 面对错误 → 包容与学习

我觉得压力并没有提高生产力，只是毁坏健康，我自己就很讨厌压力，特别是上司给我的压力。所以我拒绝将这个压力转嫁给我的下属，因为我不相信压力有任何正面的帮助。

解决任何事情都需要时间，如果时间不到你拼命想也没用，时间一到自然就通，但这种思维方式要求你必须在一个主动的位置。

猜疑 ← 员工沟通 → 互信

授权 ← 挑战员工 → 授责

授权与授责必须要同时授予，双方都需要清楚，先有责任，后才有权利。权利是满足责任的手段与资源，如果没有责任，那相应的权利也不应该存在。

新的基层领导，很容易碰到问题，就退缩回去找上司这时上司一定要坚决表示售出去的责任就不能退回了，上司可以帮忙提出意见，但责任不会代为承担，否则就乱套了。

领导力就是粉丝力量

管理是管理别人，领导是管理自己

公司要做大，先要做强企业文化

培养接班人是管理者责任一部分

保持主动的位置，让大脑自由

授权与授责，必须要同时授予

第 6 章 职场——职场行为的 8 个方面

内斗 ← 部门关系 → 协作

任何职场行为都是一种沟通行为，沟通就是至少需要两个人的互动。内斗也是，它也是一种沟通行为，如果任何一方拒绝参与，那内斗又如何产生呢？我认为很多内斗都是自己想出来的东西就是自己心想着，对方故意陷害你，对你不好，你又开始以牙还牙，这样慢慢就开始变成内斗。如果一方拒绝接招，我认为这都是很难发生的。

很多内斗的起源都是沟通闭塞所引起的。

我建议你就用这个，你认为他对你不好的同事作为你的训练目标，让他从不喜欢你到喜欢与你合作，一直到非与你合作不可，这个是你的挑战，也是你修炼的第一步。如果你不愿意面对这个挑战，你就是一个不愿意与人合作的人，你的圈子会越来越小，你的成本对我来说越来越高，但价值却越来越低，到时候我想留住你也很快乐，你自己选择吧！

救火 ← 做事方法 → 计划

一个健康的计划系统也是一个很好的救火系统。

光说不练 ← 执行力 → 专注执行

这位老板的电话越是频繁，员工能静下心，做好一件事情的概率就越小，所以作为老板的执行力越强，企业的执行力就越弱，老板整天说自己的员工无能，有点能力的员工对这种工作，环境一定接受不了。

从管理层来说，执行力一开始就是将一个清晰的目标准确的沟通出去，通过不同层面的消化，最后还是，要沟通到执行层。

执行过程中，要不断与市场保持沟通，检查市场反馈回来的数据，然后，调整策略，整个沟通流程又重新启动。所以执行力就是沟通的一个高度浓缩的定义，很多执行力问题其实都是沟通问题。

一个提高执行力的方法是小步快跑，很多项目需要很长时间才能看到结果，有时候这些项目会变成企业的惯性，没有人在问为什么我要做这件事背后就，这样慢慢积累起来。

小步快跑是一个执行机制，无论这个项目有多大，我们都要将项目拆成很小块，每块都需要有一个衡量成功的标准，任何项目没有短期可衡量的标准就不值得做。没有衡量标准的项目通常很难执行。

作为职业经理人需要记住，影响到市场才去执行。

阶层分明 ← 企业文化 → 尊重表现

企业文化不能光靠CEO自己传播，如果企业文化真正是企业的灵魂，那每个员工都有义务去传播。

下有对策 ← 领导力 → 上有政策

但上面指出方向直行程就能想出执行计划，来达到这个方向。这个也可以理解成为上有政策，下有对策，这对上司的期望值就是提供清晰的方向，对下属的期望值就是提供相应的解决方案，这种行为是十分高效的。

政治 ← 工作环境 → 做事

一切问题都源自老板老板的做事风格，决定了公司管理环境的基调。

迷茫 ← 团队方向 → 清晰

职业生涯就是在迷茫与清晰之间度过的。尽快进入爬楼梯的过程，尽量去享受过程，尽量学习。当一切都很清晰的时候，你的心情一定很好，这个时候享受一下成果是应该的，但千万不要享受的太久，不然就容易进入所谓的Comfort zone，进入舒适区之后，人就不会成长的经历是爬楼梯得到的，而不是看风景看出来的。

在培训界有一个说法叫Action learning，就是行动学习。在企业里有个说法叫Learn on the job，就是在工作岗位上学习。最好的学习就是将自己的工作做好，道理都很简单，只要去做。

堵塞 ← 沟通环境 → 畅通

堵车是看得见的，对我们的心情有一定影响，但堵车造成的伤害远远不能与沟通堵塞相比较。

一个好的上司会将其下属受心脏病威胁概率达20%。75%的员工表示，最大的压力源就是直属上司。很多离职工员工都给出种种不同理由，细心分析，最后都是上司的问题。

沟通是一种习惯，如果没有这种习惯就必须刻意培养

任何职场行为都是一种沟通行为

健康的计划系统也是很好的救火系统

老板“执行力”越强，企业执行力就越弱

尽快进入“爬楼梯”的过程

沟通永远不会过分，只会不足

一、心态上完全放权，请对人，然后将事情有计划的移交出去，但同时责任也要交代清楚。

二、将沟通方法讲得很清楚，提前说好我们多久碰一次面，什么是我需要知道的，什么是我不需要知道的。

三、我会刻意将总部的员工降到最低，这样我就没有机会给前线带来内耗，将可以调用的资源都调到前线去。在，选择总部员工的时候，尽量找一些有前线经验的员工，然后将期望值对他说清楚，你们进来不是去寻找前线存在的问题，而是要帮助前线员工成功，将总部员工的利益与前线捆绑在一起。

总部与前线之间的工作关系需要不断维持和改善。合作的好，这些资源是前线的补给线和做的不好，这些资源会变成前线的负担。