创新模式

一、用“用户价值公式”衡量创新

• 没有创新的产品，根本不应该去做

1.1 在增量市场里找机会

• 俞军的产品经理定义：

  产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程

• 互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态

• 互联网不是存量竞争，而是增量竞争

我们信仰互联网。 ---刘韧

1.2 用户价值公式

• 俞军的用户价值公式

用户价值 = (新体验-旧体验) - 替换成本

• 公式可以解释2个问题：

  1. 为什么存量市场中竞争先发优势那么重要？

  2. 为什么BAT打创业者非常容易？

• WPS的挑战

  • WPS用户体验70分，价格体验90分，两者相乘，用户新价值算63分

    微软office使用体验90分，价格体验50分，两项相乘，旧体验算45分

    替换成本，包括品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，遇到问题得到及时帮助的便利成本等，算20分

    最终用户价值63-45-20=-2，所以WPS综合体验很好，但用户几乎没有得到价值

1.3 创新是小企业唯一的活路

• 血泪教训：同维度竞争，先发优势是很高的门槛

• 同维度竞争，体量大占优，即使它后发

• 替换成本包括，用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本

• 竞争者体量相当，是一场漫长的红海拉锯战。两种方式终结：有降维打击的企业出现，或资本意志强行合并，曾经的杀毒市场、千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此

• 小企业唯一的路，离开存量市场，寻找增量市场

1.4 傅盛找到新机会

• 放弃存量市场，放弃流量资源最丰富的腾讯、百度和小米给他安排的路

• 摆脱已知，在陌生感里找方向、找空间，派一个团队到美国做猎豹清理大师（Clean Master），然后猎豹在美国上市

• 曾经和360正面仰攻，体量太小，微小的产品优化完全没有价值

• 在美国做没人认真做过的清理大师，并借助Google商店快速多语种全球化。在没人踏足的地方，踏上自己的足迹，用户体验60分就是干干净净的60分

1.5 小结

• 存量市场，小企业正面仰攻，新体验80分，用户价值为0分

  增量市场，用户体验做到60分，用户就结结实实的可以用了

• 找到蓝海，速度第一，要快速感染用户铺开市场，让更多的用户体验到你。建立给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义

  这也是新公司唯一的改变命运的机会

俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”

你问我要去向何方，我指着大海的方向。

二、 用“交叉视角”跨界创新

• 未来已来，只是分布得不均匀

2.1 婴儿恒温箱的发明

• 妇产科医生斯蒂芬塔尼通过小鸡孵化器，起心动念，得到启发，发明了婴儿恒温箱

2.2 未来已来，只是分布不均

• 相邻可能

我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。

2.3 婴儿恒温箱的迭代

• 起心动念-普赖斯蒂洛

• 设备容易出现故障，维修依赖专业的技术人员和维修备件

• 迭代需求：更加可靠，造价便宜；更重要的是，一旦出现故障，不会完全瘫痪，稍加修理就可以再次投入使用

  对外协资源做了完全不同的定义：可以找到维修人员和维修备件

• 育婴器原型，是利用汽车零部件做成的育婴器，双重好处：当地可以提供充足的汽车配件，汽车维修人员可以修理

• 慈悲之心，伟大的产品人

2.4 小结

• 创新重要的是面对痛苦，起心动念

  为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转

• 未来已来，只是分布得不均匀。

  你想实现的，也许答案就在你隔壁的某个行业

三、从新要素到新物种

• 引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但它已经成为了一个新物种

3.1 新要素一：找到实体空间的好位置

• 互联网商业三个要素：产品、流量、转化率

  实体商业四个要素：产品、空间、流量和转化率

• 实体经济要拼位置，因为位置即流量

• 举例亚朵酒店：两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东

  亚朵酒店管理公司与当地房东一起合能的结果，彼此赋能：亚朵的专业管理和互联网能力，房东的落地和关系能力和前期投资能力

3.2 要素二：把“消费者”变成“投消者”

• 第二个新要素：亚朵众筹酒店

  众筹火的原因：

  1. 一个人的参与款是10万元，参与人数会更广泛
  2. 除了投资收益，投资人还可以获得对应等级的酒店消费权益
  3. 最热烈的支持者就是用户和忠诚会员

• 投消者模式成了亚朵品牌扩张中最重要的盟友

• 流量方面的创新

  1. 使用众筹这个新要素，帮助有能力搞定房子和关系的房东，不会因为启动资金而开店受阻

  2. 通过众筹使亚朵的铁粉、死忠粉、带路粉成为投资者和参与亚朵建设的小股东

3.3 要素三：IP酒店

• 流量方面的另一个创新：IP酒店

  IP就是情感触发，就是场景、就是流量

3.4 要素四：场景电商

• 在亚朵酒店体验到的东西，都是可以买的

  • 2016年，亚朵床垫卖了3万张

• 亚朵的空间定义，不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间

• 从经营角度来讲，亚朵酒店已经成为了一个新物种

  流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店有了完全不同的腾挪空间和借力点

  至少三种利润来源：房费、商品展示费、电商利润

3.5 小结

• 新产品一定要有新要素

  新要素有两种：

  1. 在现有体验的基础上，运用科技等新要素，提升用户体验，或改变成本结构

  2. 用整个社会经济升级、产品升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。前端体验看起来没变，但背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种

四、 三级火箭：互联网降维打击

见《得到大师课梁宁《产品思维30讲》笔记-三级火箭》
（特别有名的概念，所以之前已经单独整理出来）

五、 颠覆式创新：成败价值网

• 企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里

马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。

5.1 价值网与颠覆式创新

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
《创新者的窘境》

• 企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。建立一个组织，与这个价值网进行资源对接

  • 失败的企业组织结构，是管理者按照自己的需求设置
  • 好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计

• 很多没落的企业，也许什么错都没有，只是它的价值网过时了

  • 在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了，赖以生存的价值网会锁定、限制、束缚这家企业
    搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新

马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”

5.2 计算机行业的价值网更迭

• 1940年代，第一台计算机ENIAC被认为是专为科研工作设计而研制的，公司对企业级商业市场毫无兴趣

• 1950年左右，公司研制出UNIVAC，公司调研结论是到2000年电脑销售量将达到1000台

  • 基于自己的价值网做的市场预判：为顶级科研服务

• IBM积极拥抱企业对计算机的强烈需求，靠服务会计起家。其实用的就是UNIVAC的技术

• 10年以后，UNIVAC仍然拥有当时最先进的计算机，但IBM却几乎拥有了整个计算机市场

  • 选择了不同的价值网。IBM通过颠覆式创新，颠覆了UNIVAC的市场

• 80年代，IBM的业内领先地位被认为无法撼动。然而PC出现了，苹果电脑诞生了，联想诞生了

• 1997年，联想在中国市场打败IBM、惠普、康柏位列中国市场占有率第一，乔布斯返回苹果不久

• 2004年，联想收购了IBM的PC业务，成为全球PC老大

  • 杨元庆40岁就取得了较高的成就。但之后十几年，一直被牢牢的锁死在PC的价值网里，错过了移动互联网
    价值网的力量多么强大，即使像杨元庆这样超级优秀的人都难以挣脱

5.3 价值网的三大要素

• 价值网里，至少有三个角色：
  客户、对手、投资人
  （混沌大学李善友教授）

• 客户是我们最重要的资产，但也可能是我们主要的创新盲区

  • 为什么IBM没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型机，为了服务客户而错过了这个大的增长

• 对手对你的刺激是直接刺激，互相作为参照物，眼里都是竞争对手

  • 360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，源于周鸿祎与李彦宏11年的缠斗
  • 被思维遮蔽，真正缠住视野的，有时候不是客户，而是你的对手
    放下贪婪、愤怒，真的要靠智慧

• 第三个要素，投资人
  资本要求的增长是个魔咒，在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场

  • 李彦宏说过，对百度来说，低于1%收入比例的市场是不看的
  • 埃隆马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量不到1%。所以大型汽车厂商因增长魔咒的控制而眼睁睁放任特斯拉崛起
  • 小企业一旦启动指数级的增长爆发，大公司就再也追不上了

5.4 组织心智

• 《创新者的窘境》克里斯坦森的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要原因

• 组织心智的形成

  • 管理好的公司，往往是与现有价值网紧密对接

    • 响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人

  • 公司资源配置、组织流程设计、财务评估方式的管理设计，都是为了高效服务现有价值网

  • 长期循环下去，以上因素加在一起，形成“组织心智”

• 组织心智一旦形成模式定下来很难以改变，决定组织的整体思考方式

• 新的增量市场，意味着新的价值网。新经济给了没背景、只会琢磨用户体验的人机会，看到新崛起、新展开的价值网

  • 诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去一样的产品，代表了完全不同的两张价值网

• 非连续：整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网

  • 联想从PC到移动互联网，叫做遇到了非连续；诺基亚曾经是手机霸主，遇到苹果，也叫遇到了非连续
  • 联想依然是PC价值网的霸主，但它在新的价值网里是边缘企业

• 颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网，是不是遇到了“新大陆”？

  新崛起的价值网，就是新大陆
  它一旦开始，就不可逆

《创新模式》小结

• 用户体验价值公式
  用户价值=新体验-旧体验-替换成本
  存量市场拼体量，创新公司的机会是创新，寻找增量市场

• 未来已来，只是分布的不均匀
  利用思考和洞察，寻找跨界创新

• 所有的新产品，都有新要素
  有些企业将社会升级的新能力纳入企业，内在的商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成新物种

• 三级火箭：头部流量、沉淀用户的商业场景、交易变现

• 颠覆式创新，开启新的价值网，产生新帝国的机会