一、团队
1.认同。
公司化作为一种脱胎于提成制的律师事务所经营的新模式，它的人才观与以前有诸多不同。我们不求所有来的人都赞同我们的模式，我们只选取并留下赞同我们模式、适应并融入我们模式的人。没有这种理念的人，再优秀可能也与我们无缘。其实，这个世界上本身就有很多特点，充满了各种选择，我们做律所公司化，从来就没有“择普天下英才而教之”的野心，而只是去汇集适合我们自己的人，在一起做一点自己喜欢的事情而已。
2.专业。
我们在培养律师时，专注于培养ta的专业化，倾向于将其培养成专家型人才。我们不需要万金油，不需要“事事通，事事松”的普通人才，我们注重从一个方面让ta快速成长，做到异军突起，培养ta的不可替代性。我们让每一个人发展、培养、训练自己的长处，找到每一个人的长板，好好强化它、发挥它、使用它。我们一个团队，努力要做的是，把每一个人的长板集合起来，发挥每一个人的长处，实现1+1＞2＞N的聚变效能，把一个个的碳原子，利用精妙的结构，组合成坚硬无比的金刚石，无坚不摧。
3.协作。
有分工才有团队，有协作才有公司化。提成制中的律师犹如跑步健将，一个人就可上路，一个人就可以取得好成绩。而公司化的我们，就像排球队、足球队，虽然我们也区分主攻手、副攻手、二传手、自由人，也有中锋、边锋、前锋、后卫、门将，但各成员能力的极致发挥，是团队活力的来源，每个人之间无缝隙的协作，是整个团队运作 与胜利的保证。在这样的团队里，We are family不是一句空话，而是实实在在的现实。
二、市场
1.识势
法律服务市场中存在明显的“红海”、“蓝海”。有的领域竞争激烈，比如传统的诉讼业务。多数律师在此领域打拼，互相争斗，有的甚至不惜采用低价的恶性竞争方式争抢业务。客户的体验相对还不能尽如人意。虽然业务总量较大，但是其中的律师人数也特别多，一般的律师事务所也多以这部分业务为主。传统的诉讼领域，已经成为法律服务市场中的“红海”。
也有的领域虽有部分律师介入，但是从整个市场看，尚缺少具有强大服务能力、完善服务手段、高超服务技能的“专职专能”律师事务所和律师参与其中。现有的介入其中的律师要么并未完全达到客户的要求，要么数量远远不够。这部分领域，例如公司治理、公司股权、知识产权、人力资源等领域，在广大的客户中蕴藏着巨大的服务需求。这部分领域，属于法律服务市场的“蓝海”。
避开红海，驰骋蓝海。虽然开辟新市场开始的时候会比较艰难，但一旦市场培养成型，一旦市场成熟，收获只是早晚的事，市场进一步扩大是早晚的事，在蓝海中收获“鲨鱼”、“鲸鱼”也是早晚的事。
2.定位
无论在法律服务的红海还是蓝海，现存的市场和潜在的市场都是巨大的。在红海中，也有不少律师事务所精准定位，瞄准一点，选中一个“单品”，全力深入其中，创造出与众不同的独特之处，在众多的律师事务所中脱颖而出，做成精品，形成自己的品牌。有的专做家事，有的专做刑事，也有的专做交通事故案件……这样的律师事务所虽然转型时间不长，但却在短时间内，做出了原有的模式下很难达到的高度，成为业内的典范，成就了业内专业、团队、质量、品牌的新高度。
我们今海瑞律师事务所，就选准了我们的特色业务——法律顾问，只攻一点，不计其余，把所有的精力、智慧、经验、努力全部用在这上面，把一般律师和律师事务所当成一般业务的法律顾问业务，当成我们唯一的业务。在选准自己的定位后，律所的全部力量都集中一点，采用自己的标准筛选客户，为客户提供可以带来极致体验的服务。
3.培育
如上所述，虽然市场有“蓝海”和“红海”之分，但无论在蓝海还是红海中，作为法律服务主体的律师事务所和律师显然不是被动的。我们可以在两个领域致力于培育新的市场。
在“红海”中，我们可以在已经充分发展的市场基础上，更新观念，实现产品和服务方式的“迭代”，在即使已经是红海的市场上，开拓一片“人有我优”、“人有我新”、“人有我精”的新天地。在蓝海中，在市场不充分的情况下，找准一个突破口，为客户提供超出预期的服务，引导客户将以往并不交给律师做的业务，交给律师来做，或者将以前由律师免费做或者低价做的业务，逐渐开始收费，或者提高收费。
当然，这都不是说说就行的。而是在这个过程中，充分研究市场特点，研究业务规律，更新服务手段与服务方式，升级服务体验，是自己的法律服务超出客户预期。其实，在一般的业务中，律师的业务应当明显超出一般律师的服务水准，要具有明显的不可替代性，让客户耳目一新，进而让客户形成依赖。坚决不能使律师的服务与一般法律具有同质化，更不能表现得律师做的工作客户觉得他们自己也能做得到。在新业务中，我们更可以采用多种方式培育客户接受法律服务的意识。一定要让自己的律师服务具有不可替代性，一定要让客户聘请律师成为一种必需。
三、业务
1.聚焦。
抛弃万金油式的业务发展模式，不再延续“事事通，事事松”的业务发展方向，不再把各种业务往前“平推”。做锥子，不做渔网。舍弃传统的诉讼业务，除自己固定客户的诉讼送业务外，不再做普通诉讼业务。舍弃县区法律顾问等业务。对采用低价评标模式的招标投标保持关注，保持自己的报价标准，不将就、不妥协，不去俯身争取。
专注一项业务，努力做到极致，努力做出精品。在一马平川式的业务发展层次上，用锥子一锥到底，直击痛点。也可以说，独树一帜，直穿云霄。形成不一样的高度，或者达到不一样的深度。让客户明显感觉到不同，感觉到价值所在。
2.规范。
设计流程、拟定模板、制定标准。实现肯德基、麦当劳操作模式的操作，用流程控制每一个环节，用模板控制制式外观，用标准控制流程，用机制实现对全过程的高质量操作。
我们在运作过程中，有大大小小的流程50余个，小到接电话发邮件，大到办案件服务股东客户，均有详细流程可供操作。其中顾问单位服务流程36个，诉讼业务流程46个，非诉讼业务流程46个。
3.可视化。
法律服务是无形的，无论你自己在口头上对自己的服务如何描述，客户也只有在都很难真切感知，即使你有满墙的奖牌，客户也只能从总体上觉得你很牛。接受了你的法律服务究竟是一种什么样的体验，还是距离很远。在荣誉奖牌与客户体验之间还是缺少一个可以将两者连接起来的桥梁。你为什么获得这样的荣誉？如何获得如此之多的赞誉？在奖牌和荣誉之外，律师事务所可以把你的工作流程、你的工作成果，尤其是律师事务所在办理与现在的客户相似业务过程中，形成的材料等，一一呈献给现在的客户，让其真切感受我们以前做同样的业务所提供的服务，并承诺律师也要为他提供的类似的服务，甚至可以给他更完美的体验。
四、文化
1.无形，但无处不在
很多组织十分重视“文化”问题，甚至言必称“文化”。但是文化却不是靠重视和说说就能培养起来的。也有很多组织为了建设文化，不惜本钱，采用各种方式，将很多元素搬到墙上去，很多律师事务所在向人介绍自己的文化时，总是喜欢向人介绍自己做在墙上的各种图片、口号、文字、以及以上因素的各种排列组合。无疑，这些东西是文化的一个组成部分，但这绝不是一个律师事务所的“文化”本身。
2.纽带，连接成团队
每一个律师事务所，都有着不同的人，包括合伙人、管理者、律师、行政人员等，但是他们之间到底是一种有机的联系，还是一种机械的关系，决定了这个组织是一个“团队”，还是一个“团伙”。一个律师事务所除了人员之外，还有制度、管理、办公用品，业务、市场、客户、金钱……把这些律师事务所现实存在的各种必备元素，尤其是把最关键的因素——人，连接起来的那个纽带，就是“文化”，没有文化的连接，人财物、业务市场客户等，都是机械“堆积”，而有了强有力的文化纽带，一个组织就是一个具有灵魂的团队，就是一个具有超强战斗力的“进可攻退可守”的战斗组合。
3.即是润滑剂，又是最高原则
在公司化律所模式下，我们制定了律师事务所的战略，确立了律师事务所愿景、使命、价值观，我们的法律服务哲学，我的的工作态度……所有这一切，都是构成我们律所文化的强有力的组成部分。除了这些，还有我们在平时的相处中自然而然形成的那种氛围。
文化这东西，真的很奇妙。它不是制度，胜似制度，它包括制度，又不仅仅是制度。它既是我们所有的组织、业务、内务运行的润滑剂，又是我们做任何事情的最高原则。它让我们在遇到没有制度规范的情况下，每个人都清楚自己该不该做、该怎么做，它让我们在没有先例可循的情况下，自动思考、查找、筛选出一种方式方法，坚定地把这件事情做下去，并保证其适当性、与目标的一致性。
