9月14日第一次对标后，11月8日，从IT部门的视角，再次前往D公司进行对标。
接待我们的是D公司IT部门大计划模块的总监。同上次一样，此次对标之行，收获依然很大，总结如下：
一、高层期望
D公司希望借助IT系统，落地五全：全在线、全覆盖、全连接、全及时、全自助，实现市场快速响应、经营准确决策及最佳客户满意。
在指标设计上，主要包括：
1、战略客户交流
他们希望IT高层能与大客户进行深度交流（X次/年），这是一个很好的Idea，可以让IT了解上下游生态圈的想法和建议。
2、团队稳定性
人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。人尽其才，人岗匹配，发挥其最大价值。这样才能从机制上，保障团队的稳定性。
3、预算执行
总有一些观点认为，预算少执行，是为公司节约了投资成本。实则是钱没花出去，事没办成，目标未达。预算执行越精准，说明事情前置考虑到最到位。
4、项目ROI
投资回报率是衡量项目价值的重要指标，也是项目拒弃还是实施的基准。历来，IT投资价值相对难以评估，主要方向还是从降本、提效、省人等维度去考量。
5、需求关闭率
需求关闭及时与否体现了IT的服务水平和服务质量。对于业务部门而言，IT的日常工作主要体现实施项目和日常运维上。
二、IT组织架构
IT部门包括流程管理、研发IT、供应链IT、销售IT、信息安全（基础运维）、技术开发等几大模块：
其中，流程管理主要负责流程梳理、流程报批、流程优化等；信息安全负责系统运维、网络技术安全等；各IT模块负责需求对接、项目实施等；整体协调由产品经理负责。
外协团队按公司内部员工管理进行管控，分配内部电脑、按时打卡等；年度招标优选供方。
三、IT规划概况
IT总体投资占年销售额0.8%-1%（2020年销售额264亿，预计投入2亿+）项目推进以三年规划驱动为基准，年度滚动更新，项目分类管控：
1、规划组织
每年10月份由PMO组织，启动流程审视与业务访谈，以次年为重点，展望三年，滚动修订，逐级评审定稿。
2、规划路径
IT预算规划，首先进行流程审视→完善L1-L6的流程覆盖度与管理成熟度梳理→暴露问题→需求挖掘→IT方案架构→分ABCD类确定项目（其中A年度战略项目，B类为短平快项目，D类为日常需求）。
3、项目考核
项目主要考核ROI，创值牵引，ROI＜10，项目拒弃，合规性项目特殊审批；需求类项目接招基于目标人群覆盖度与使用频率（待续）
