大成功靠团队，小成功靠个人。

                   ——比尔.盖茨

         小A是我的一名同事，部门招她进来的时候，觉得她能力很强，有很多的项目经验。可加入团队后不到三个月，就有同事向她的上司反馈，说她人品不好，很难合作。项目过程中总喜欢用自己的经验来要求别人，让别人感觉不如她。于是她撸起膀子开干，累得要死，还得不到同事说声好。她也很困惑。

            在职场中，如何快速积攒人品呢？迪克.莱尔斯的《当教练不当经理》这本书通过一个故事，总结出来了四点经验，可以帮助我们快速积攒人品。

1、让别人感觉更强       

       想象一下，哪种人说话让你更舒服？一个劲地说他的朋友很牛、过去很厉害、孩子牛牛叉的？还是让你一个劲地说自己的朋友、过去和孩子的人？什么时候觉得自己聊天很爽呢？是不是一个女孩睁着大大的眼睛看着你，聆听着你，然后时不时地说上一句：“哇！哇！” 感觉怎么样？

        想在工作中积攒人品，你得让别人收获这些体验。如何让别人感觉更强呢？

        1.1、关注对方的强项。

        1.2、尊重他人的付出。专注已完成的，而不是未完成的。

        1.3、让他人参与进来，将他们当作伙伴。

        我妻子经常批评我，说我把女儿培养成了一个话唠。只要女儿和我在一起，就只会听到她不停地叽叽哇哇地说。我是怎么做到的呢？很简单，当她说一个已经完成或成功的事情时，我就会追问一句：“哇！你是怎么做到的？”“哇！你太棒了。说说呗，你是怎么做的”。在我面前，她成了一个可以教我的小老师。

2、实现他人的目标

        思考一下。你有一个目标A。你的上司有两个目标BC。你的上司的上司有两个目标DE。你会先完成哪个目标呢？

        如果你只盯着A，你上司会不会大叫一声“你走！”？项目中，那些只盯着自己目标，不管别人目标的同事是不是经常被你无力吐槽？所以，有人品的你，当然不能不完成A了。那么只完成BC？或者DE？就是好的选择了吗？这不公平啊！臣妾做不到啊。

        所以，一个比较好的做法是BDACE。向你的上司汇报时，BC是整个方案的框架。上司满意了，上司的上司也能得到满意。自己的目标也能得到实现。一箭多雕，也能得到大家的支持。

         怎么实现呢？

        2.1 从长远看问题。从长远的目标来看，合作的好处一定会大于竞争。

        2.2 组建一只足球队，而不是赛马队。了解大家的目标，帮助大家实现，在这个过程中，大家也会帮助你实现目标。

3、避开二元陷阱

       我们从小的教育似乎都在告诉我们，人要么是好的，要么是坏的；这个方法要么是对的，要么是错的；要么是有罪的，要么是无罪的。实际上呢？从不同的角度去看的，这样既可以是好的，也可以是坏的；这个方法可以是对的，也可以是错的。从不同的角度，几乎所有问题都可以合理的分析。

        我有过这样一个体验。我带着一只手表，一直非常准时，前一天晚上我还与手机核对了一下。那一天，一个同事与我对时间，他说：“你的手机不准。慢了十分钟。”当时我的第一反应是：这不可能。昨天我才确认过时间。再慢也不可能慢十分钟啊。于是我说：“不可能。我的手表不可能不准。应该是你的手机快了。”对方说：“我的是蓝牙手机，对的是网络时间，不可能快的。一定是你的手机慢了。”我仍然坚持着，不信自己的手表慢了。后来我拿起自己的手机一看，果然是我的手表慢了十分钟。我对自己的手表很准时，对方的手表快了的信念瞬间瓦解。

       那一刻，我体验到的是什么呢？当我们坚持自己是对的时候，没人能说服我们。但事实却不一定就像我们坚信的那样。所以坚持自己是对的时候，不妨保持好奇心，听听从对方的角度，是怎么思考的。也许他的才是对的呢。

       论语里有一句话：“君子和而不同”。我是这么理解的：君子因为能看到不同，接受不同，这样才是真正的和谐。

        真正的聆听，是从“接受别人也有可能是对的”开始的。

4、面向未来，构建共同目标

       书中讲了一个非常有意思的足球教练。他有一套很有意思的哲学。他说，每场比赛之后，不管输赢，他只庆祝胜利或反省失败二十四个小时。然后，他就把那些情绪从心中清除，要每个球员都专注于下一场比赛。

         这个教练的哲学非常值得学习。有意思的是，观察两口子吵架，夫妻两人总能将一些以前的芝麻绿豆的事情搬出来。这就不是面向未来，而是面向过去了。再举一个我们经常看到的一个案例：

        一个下属迟到了。

        上司A：你怎么又迟到了？

         上司B：我们要怎么做，才能可以使下次早到呢？

         两种不同的问法，会得到什么不一样的结果呢？上司A得到的是答案是：因为堵车、因为孩子闹腾、因为身体不舒服等等理由或借口。上司B得到的答案呢？可能是：下次要早点出门、下次得把闹钟多设几个等承诺。面向过去的提问，我们得到的是理由或借口，于事无补。但面向未来的提问，得到可能却是建设性的方法和承诺。

        那么，如何做到呢？

        4.1 避免责备。责备是有效解决问题的最大障碍。

        4.2 建立共同的幻像。这本书用的是“幻像”，而没有用“目标”。我不知道是否是翻译的原因。但我将“幻像”理解成为一个可视觉化的“目标”。有两个目标对我来说，印象十分深刻。一个是美国总统对太空未来规划的：“十年内，将一个人送上太空，然后安全返回”。还有一个是新加坡总理对国民素质提出的目标：“要让每个公共卫生间都有纸”。（这两句引用的不是原话，没有去考证。）这两个目标清晰具体，可视化强，让人过目不忘。所以一个组织，或者两个的沟通建立目标，能否让每个人都能记住共同的幻象，还真是值得好好深入思考一下的。

       4.3 建立共同的认同感和责任感。让大家参与进来，一起思考，一起订立计划，是一个非常好的方法。

        因为自己是一名专业教练，抱着学习教练的想法从图书馆借了这本书。但显然这并非是一本教练书籍。后来看了下英文标题：《Winning Ways: 4 Secrets for Getting Great Results By Working Well with People》。这样就可以理解了。

         国人借着教练的风头卖书，需要批评。但也不可否认这本书的价值：这4个秘诀确实是赢的好方法。