导语：战略是一定要把敌人打倒，没有打赢，战略就是虚的。
有一种说法，“世界上最难的管理是从战略到执行”，不是所有的战略被制定出来，就可以超越竞争对手的。
事实经验证明，很多企业在竞争中，战略发挥的作用居然达不到50%，究其原因，不是战略不好，而是执行不力。
战略落不了地，就会导致“上边热、下边冷”、“目标热、结果冷”，战略成功的关键，在于落地执行。

1、成功最大的敌人，是没有立刻行动

管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择，至多只是“似是与似非”中的选择。

军队里流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。

理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

因此，提升企业的执行力刻不容缓，企业执行力提升是一个复杂的系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力拓展培训就能立马解决的。

首先，企业一把手应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明确自己在执行力改善中应该发挥什么样的作用和角色。

其次，企业的管理团队与核心骨干人员应专门针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约企业执行力的关键因素。

然后再针对各种原因，有计划进行定向整改和推进落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、中高层管理者要带头垂范。

企业只有下定决心针对自身组织执行不力的原因进行深度剖析分析、梳理和整改及长期坚持实践后，企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。

2、如何有效地保障战略落地？

在战略落地的过程中，管理者经常会发现，在讨论的时候制定得非常清晰的战略，几个月过去再回顾的时候，发现整个落地动作是变形的。

员工并不乐意接受“老板的战略”，也并不明白公司的战略和自己的个人发展有什么联系。

如何保障战略顺利落地呢？当以最牛逼的激励制度激励大家的时候，反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。

战略落地我们有一个“战略落地图”的体系，分成四个工具。

第一，业务定位，要找准战略切入点。

找准业务定位是在找切入点：

• 一个是你这家公司想做的事情；
• 一个你是可做的，对未来趋势的判断；
• 最后一个是公司有可能的核心优势是什么，能做什么。

把三个圈的交集找出来，你就会判断什么你该做，什么你不该做。

第二，业务策略，包括：产品策略、营销策略、运营策略、品牌策略。

每一款产品都应该按照商业模式六问制定你的产品策略；

每一款产品的销售模式一定不一样，这个叫不同的营销策略；

运营策略就是你的会员、你的用户数据；

每一款产品的子品牌定位是不一样的，这个叫品牌策略。

第三，团队策略，如何搭建团队，如何建设团队文化，如何激励团队。

有了这个业务策略以后，我们必须要配套组织，你要知道这个业务策略谁适合干，这些人该怎么培养，这些业务该怎么穿透，人力资源的工作永远穿透在业务里。

第四，要建立运营保障机制。

运营保障机制涉及到整个中台体系的搭建，这个必须是老板和HR一起配合，搭建整个公司强有力的中台。这个中台要能够支撑前线业务跑得非常非常快。

我们一套架构设置出来，一套战略打法打出来的时候，如果我们没有前中后台的协同配置，是没办法落地的，这其中最重要的是做好协同。

真正做好协同有三个重要的事情。

第一个事情，统一思想统一方向。为什么那么多项目在企业里都落不下去，包括老板的想法，包括战略，就是因为人心最难统一。这其中有两个很好的工具是裸心会和战略会。

第二个事情，叫做协同流程。按照业务流推进，每个环节之间怎么协同？不同部门之间是怎么一个流程？我每件事情到哪一层就可以拍板，是不是能不能不要所有的拍板都留给董事长？

第三个事情，协同有流程之后，还有机制的保障。组织只有软的没有硬的，一定很糟糕，落不下去。如果只有硬的没有软也很糟糕，因为大家心不在一起。

当有了这些完善的落地体系，企业的战略才能够更加有效地落地。评估一个战略会做得好不好，有三个标准。第一个是否统一思想，第二个是否统一方向，第三个是否统一目标和打法，这是我们开好战略会的核心。

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