这个公司有什么神奇的地方？
第一，没有报销制度和流程。你要报销，自己填个单子就报销了。没有经费审批流程。你要做一件事，要花100万美元，你不需要去审批，自己签字，就能够代表公司把这钱花出去。
第二，没有请假制度。你想要休假，哪天休，休几天，随便你，全是你自己安排。没有人会批准你这件事，也没有人会阻止你做这样的事情。
第三，公司鼓励员工跟猎头见面。如果员工犹豫，领导会说，你去，至少问问你值多少钱，让他了解猎头的信息。而且，这个公司对于合格的员工，也要开除。你仅仅是做到合格，对不起，不可以，我必须得让合格的人走，我才能够留下优秀的人。他们的原则是给予员工最高的市场工资。
网飞为什么这么牛？
我们来了解一下他们的成长历程：哈斯廷斯说，在一开始做那个软件公司的时候，本来都是一些热血沸腾的年轻人，大家每天干活也没有什么规矩，所以创造力很强。结果，有一天发现有一个员工出差，竟然跟客户住在同一个五星级酒店里。他很生气，说没规矩，五星级酒店那么贵，这员工随便就住五星级酒店，给我们带来这么高的成本。好，制定一套出差的报销流程。大家想想，我们每一个公司的制度，都这么来的，都是为了防范各种错误的行为，而出现了一个一个的制度。
因此，他说管理公司，三个步骤是最重要的。第一个步骤，叫作“提高人才密度”；第二个步骤，叫作“提高公司里的坦诚度”；第三个步骤，叫作“减少管控”。只要把这三个步骤做到，这家公司的自由与责任的工作的氛围，企业文化就打造出来了。
观点一：怎么提高人才密度。
1998年的时候，他们创办了网飞。然后，在2001年的时候，刚好遇上了互联网泡沫。他们不得已要开除掉40个员工，公司一共120个人，开除40个人，就只剩80个人。剩下80个人以后，这80个人正好赶上了他们公司大发展。所以，订阅量一下子增加了。因此你会发现这些人的工作量，你想三分之二的人，承担所有人的工作量。他就很担心，他说完蛋了，这肯定要有辞职的，肯定大家又会有很多意见。
结果没想到，公司里人没什么意见，干得非常带劲。而且，所有人加班什么的都很开心。他就不理解，他有一天跟他的人力资源总监就聊，说是什么原因，让这些人竟然没有造反，竟然还干得这么开心呢。那个人力资源总监说了一句话特别重要，说因为我们提高了人才密度。就是相对糟糕的人走掉了，这个团队内部剩下的都是厉害的人，都是积极的，都是能干的人。
所以，这里哈斯廷斯总结了，他说如果你的团队里，有两个糟糕的员工，你知道会造成什么效果吗，糟糕的员工能干吗？
第一，这两个糟糕的员工会消耗管理者的精力，使他们没有时间，把精力放在优秀的员工身上。因为你整天要解决他的问题。
第二，团队讨论的质量得不到保证，拉低了整个团队的整体智商。因为他理解不了，他总是捣乱。
第三，强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。
第四，排挤其他追求卓越的员工。
第五，向团队表明，你作为领导人接受平庸，从而使问题更加严重。
这就是一个团队里，有两个稍微差点劲的员工，就会给团队带来这样的负担。
对于优秀员工而言，好的工作环境，并不意味着一间豪华的办公室、一个好的健身房，或是一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。
如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。所以，提高人才密度，是网飞的一个非常重要的人力资源的前提。
观点二：怎么去增强反馈呢？
哈斯廷斯用的方法是：“以积极的态度说出真实的想法”。网飞的人认为一个人做错了事就应该被纠正，而一个人表现得不佳，他其实最希望得到的帮助是：你告诉我，我什么地方可以改进，我哪个地方能够变得更好。所以，你去问一个人说，你最想得到什么反馈的时候。他们往往是想要得到这种负面的反馈，能够有助于他进步。
但是，为什么大量的公司里，不能这么做呢？就是我们缺乏这样的勇气。
哈斯廷斯把这个坦诚的态度引入到公司里。当别人找他来说，我们公司谁谁谁有什么问题的时候——你像公司里很多这种情况，找领导诉说另外一个人不好的地方——哈斯廷斯总是说这样一句话，他说你直接跟他谈的时候，他是怎么说的。
《他人的力量》告诫我们：第三个人绝对不要介入两个人的矛盾。第三个人越介入两个人的矛盾，让他俩通过你来说话，最后永远说不到一起。必须是他们两个人面对面解决这个问题。所以，坦率地讲出来是很重要的。
他说高绩效加无私的坦诚等于什么呢？等于更高的绩效。如果一个人工作的绩效很高，同时说话又非常坦白直接，那么，他所带的团队效率会更高。
平时在工作中我们为什么选择沉默？原因有两个：一个是你认为你的观点可能得不到支持。然后，你不想被视作是一个麻烦，说得多了别人都不说，就你说，变成一个麻烦。第二，你不想陷入不愉快的争论。然后你不想惹恼或者激怒你的同事，你担心会被认为缺乏团队精神。
所以，我们作为一家企业，我们就要帮助员工去解决这些不说的原因。让大家知道有人说出来，在这家公司里是倡导的。所以，这个作者讲我们不喜欢但是很需要坦诚，虽然每个人都觉得，遇到一个特别坦诚的人，你会不舒服。但是我们这个组织是非常需要这个东西。
那你说，这不是成了杠精的天下了吗？
我们谁只要在组织里天天挑刺不就行了吗？不，你要分清楚，什么是无私的坦诚、什么是不羁的天才。
遇到了不羁的天才，网飞会义无反顾地开除他。什么叫不羁的天才呢？就是他所说的所有的东西，都是为了展示：我比你聪明，我比你厉害，你们这些笨蛋。他挑别人的毛病，然后把一些东西搞乱、搞砸，他自己无所谓。因为他觉得自己很聪明。
什么叫无私的坦诚？就是我做这些事，说这些话，都是为了我们这个事做得更好。这个叫无私的坦诚。
这里的原则怎么确定？4A原则。这个4A不是我们所说的4A公司，而是我们要讲话时的四个原则。你是不是无私的坦诚，要看你是不是遵循了4A原则。第一个A叫Aimto assist，就是目的在于帮助。你所张口说的这个问题，你所提出的负面反馈，目的是在于帮助对方。第二个，Actionable，反馈应该具有可行性。你所做的这个反馈，应该有可行性，你是提问题、提疑问，同时有建议。第三，Appreciate，感激与赞赏。被反馈的人要对于给反馈的人有足够的感激和赞赏，而不要着急给自己找借口。首先应该感谢对方的反馈。第四个，Acceptor discard，接受或拒绝。你可以接受，也可以拒绝。
因为你有你自己的想法。所以，你听到别人说了反对的意见之后，你只需要对他表示感谢。然后，引发你的思考，这是最重要的。并没有说只要别人给你反馈，他就一定是对的。因为你才是这件事情最清楚的人。
不要在冲动的时候给反馈。因为冲动的时候你在生气。你如果觉得你说这句话是出于生气的感觉，那不是4A原则。比如说，“你今天上午所做的事，让我很生气”，这不是4A原则。这只是在表达你的冲动，只是在代表着你的情绪。如果你改成说，今天早上你跟客户说什么什么，这样有可能会让客户觉得怎么怎么样，我对此表示很担心，这就对了。
观点三：怎么减少管控。
初步地减少管控的方法，他们用的是取消休假制度。为什么要取消休假制度呢？里德认为，员工的贡献和工作的时长根本无关。如果我们生活在一个20世纪20年代，大家生产汽车的那个时候，那你所做的工作，跟你的工作时长肯定是有关系的。
但是，现在你说一个人，用了一年的时间，给你谈下来了一部剧。然后，这部剧一下子得了奥斯卡奖。他的工作时长应该怎么衡量？是靠他每天坐在办公桌上做出来的吗？如果一个员工能够在佛罗里达的海滩边晒着太阳，能够帮你得两个奥斯卡奖，难道你不养着这样的员工吗？所以，时长和贡献之间是无关的。所以，他们取消了年假制度，随时休，想休多久休多久，随便你。这样一来，他发现很多员工不敢休假。为什么呢？你不要忘记了，他们要开除人的。他们对于表现不好的员工会开除的。所以，很多员工说“这陷阱吧，会不会是不让我们休假”。所以，他们又出台第二条：领导要带头休假。就是领导要修足够的假，因此本书的第二作者在找里德去谈事的时候，发现里德经常在欧洲度假、在非洲度假。在度着假去处理他的工作，领导带头休假大家才能够休假。
但是，这里也会有自由的代价。曾经刚开始的时候，有一个财务就跑来找他，说这就是你们的自由。现在没有人做账了，到了年底要终账，这些人都跑了怎么办？没办法，他们说不能够改变这个制度。
那怎么办呢？他们引入了一个方法叫作情景管理。情景管理是什么？就是你现在要去休假，那么咱们想想看，接下来的工作会怎么安排。你得把接下来的工作想好、安排好你再去，这就行了。所以，当引入了情景管理以后，事实上，我感觉他这个休假，把权力下放给了最基层的管理者。这也就是说你要离开网飞去休假，你只需要跟你办公室的同事们打个招呼，“我出去三天或者出去一个礼拜度个假，工作我做得差不多了，你们有事可以找我”。
让员工更自主地去安排自己的假期，员工立刻就找到了归属感和责任感。有一个很有意思的现象是什么呢？就是当他们让员工开始安排自己休假以后，连公司冰箱里的食品过期了，都会有人拿走扔掉。然后，公司里的东西浪费的程度大幅地下降。原因就是大家对公司有了归属感，大家觉得这是我自己能够说了算的地方。
观点四：要能够学会正视失败。
肯定会有人失败。当员工做了这样的决策失败了以后，我们不能够说，你失败了就一定要开除你。不是这样的，而是要看你能不能从失败当中学会东西。
因为我们要的是最好的组合。所以，在网飞始终强调我们是一个球队，我们的目标是为了赢球，而绝对不是为了一个大家庭。同样，这也跟每一个员工自己的利益是相关的。因为你在一个不死不活的大家庭里待着，你的能力根本得不到锻炼，你出去之后也不会得到别人的尊重。但你说你是网飞里的幸存者，那你肯定是一个强者。
